房地产企业全面预算管理概述

房地产企业全面预算管理概述地产预算管理体系构建第一部分全面预算管理业务分析第二部分如何推行全面预算管理第三部分目录全面预算管理考核体系第四部分什么是全面预算？从企业内部资源配置的角度理解全面预算企业创立企业编制预算预算执行控制目标资源初次优化配置（市场配置）资源二次优化配置（发散配置）资源三次优化配置（收敛配置）什么是全面预算？从公司治理结构的角度理解全面预算股东大会董事会母公司C事业部B事业部A事业部D公司E公司F公司G公司H公司I公司信（任）--（委）托关系委托-代理关系委托-代理关系委托-代理关系什么是全面预算？从企业战略实施的角度理解全面预算战略战略目标目标指标目标值行动方案预算渐降过程全面预算支撑体系从计划和预算的关系的角度理解全面预算销售计划生产计划采购计划研发计划-----人力资源计划财务计划投资计划生产预算销售预算采购预算成本预算-----筹融资预算费用预算研发预算固定资产投资和技术改造预算对外投资预算现金预算预算资产负债表预算损益表业务计划业务预算资本预算财务预算年度预算全面预算房地产企业全面预算管理包括：经营预算（项目整体预算）财务预算其中经营预算（项目整体预算）又包括：项目销售预算项目进度预算项目成本预算项目费用预算房地产全面预算支撑体系其中经营预算（项目整体预算）又包括：项目销售预算项目进度预算项目成本预算项目费用预算房地产全面预算：经营预算其中财务预算又包括：资本预算现金预算预计资产负债表预计现金流量表预计利润表所以说财务预算只是房地全面预算管理体系中一部分房地产全面预算：财务预算什么是全面预算？从预算管理的过程理解全面预算1，战略计划2，年度目标制定与分解3，业务计划4，预算制定5，预算执行控制6，预算分析7，预算调整3-5年战略计划年度目标目标分解经营策略分析公司业务计划部门业务计划业务预算资本预算财务预算预算执行控制预算外审批超预算审批预算差异报告管理分析报告管理行动方案月度滚动预测预算调整8，预算考核绩效考核考核结果年度战略回顾与调整经营策略及预算调整全面预算管理体系全面预算的本质与内涵全面预算是全过程、全方位和全员参与的综合性系统工具全面预算是企业“经营思路’体现全面预算是企业”经营责任“的体现，是下级单位对上级单位的业绩合同，是业绩承诺全面预算是企业内部的一项”管理机制“全面预算是企业内部”管理控制“的工具全面预算的本质与内涵全面预算是全过程、全方位和全员参与的综合性系统工具全面预算是企业“经营思路’体现全面预算是企业”经营责任“的体现，是下级单位对上级单位的业绩合同，是业绩承诺全面预算是企业内部的一项”管理机制“全面预算是企业内部”管理控制“的工具地产企业预算管理体系构建正确理解全面预算管理预算管理的含义“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。资源活动预算管理外部环境风险目标企业对全面预算管理认识的偏差你要想做一件事只要一个理由你要不想做这件事，你可以找到一百个理由有无必要实施全面预算管理无法实施全面预算管理（计划赶不上变化全面预算属于财务部门的事情全面预算对原有的责权利产生冲击预算不准确等于没有预算全面预算管理可以解决企业所有问题其它影响预算管理的因素某些职能管理薄弱（如战略和人力资源〕人员知识和能力的欠缺内部基础数据和流程管理问题外部因素的影响（如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性〕纯粹的方法问题一年体系，二年磨和，三年完善地产预算管理体系构建第一部分全面预算管理业务分析第二部分如何推行全面预算管理第三部分目录全面预算管理考核体系第四部分全面预算管理的难点企业没有形成自身统一的预算管理标准化体系，如预算管理组织，预算保障组织，预算模板、流程等方面；企业文化共识的缺失和执行力不强，也是全面预算推行的难点；从预算的编制-执行-调整-预算的统计分析没有很好的组织体系和流程体系进行约束和保证；预算松弛，预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等；年度经营计划的确认和落实是编制全面预算的基础，残缺不全或初放型的经营计划不能很好的指导全面预算管理的制定和实施；企业难以建立与实施全面预算绩效考核体系，无法监控预算执行效果；无预算管理系统支撑是预算管理无法实现动态管理和监控的一大缺失；全面预算管理业务的范围全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理；全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理；全方位预算管理是指地产公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理；全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、各部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理;全面预算管理必须基于清晰的战略定位和经营计划管理体系。房地产企业为何要做全面预算管理量化‘宏伟目标’，体现较强的【执行力】；锁定风险与成本【把握底线】；让部下、员工像股东一样思考和行动，有执行的参照依据和准绳；让每个员工必须干，也只能干本岗位的事情；杜绝岗位学【雷锋】；CEO的最高境界-日常管理限于【例外管理】；‘成绩单’是一个好的管理工具。全面预算管理的6个维度不同业态及规模的地产预算信息化需求住宅类大型规模中型规模小型规模资产预算+项目预算+投融资预算项目预算+投融资预算项目预算商业类大型规模中型规模小型规模资产预算+收支预算+投融资预算收支预算+投融资预算+运维预算收支预算+运维预算园区类大型规模中型规模小型规模资源配置预算+财务成果预算+融资经营预算+融资预算+财务成果预算经营预算+财务成果预算房地产企业全面预算管理体系预算组织预算目标预算编制预算执行预算考核预算审批汇总平衡动态监控预算调整预算分析项目战略绩效考核地产企业全面预算业务管理体系销售预算经营计划工程预算开发间接费用预算资本预算存货预算期间费用预算直接开发成本预算开发期间税费采购预算开发成本预算销售费用管理费用财务费用预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金收支预算融资预算当期实施销售成本预算制定全面预算审批机制授权审批原则授权审批制度应体现不相容职务相分离的原则。类型固定逐级授权、临时授权。顺序先下后上；部门、预算管理组审核、授权领导审批；审核、审批和核准。权限审核权、审批权和核准权。程序预算内和预算外审批权程序。经办部门预算管理组授权领导预算申请审核审核预算内财务总监财务部领导审核预算外核准审核支付规定内预算外审批程序审批制定全面预算审批流程管理财务事项有关部门财务部主管副总财务总监总经理合同评审小组预算委员会董事长董事会预算年度全面预算方案审核审核审核核准审核审议审批讨论通过预算外支出（准备费内）审核审核审核核准审批审批预算调整（月份或明细项目内）审核审核审核核准审核审批调整调整（大类项目或总额）审核审核审核核准审核审议审批讨论通过立项属于立项范围支出审核审核授权领导审批（参见按各类资金支出审批权限）－财务总监核准－财务部付款审核合同单项金额在万元以上审核审核会审单项金额在万元以下参见按各类资金支出审批权限融资股权和债务融资审核核准审核审批讨论通过固定资产购置单项金额在万元以上审核审核审核核准审核审批单项金额在万元以下审核审核审核核准审批采购支出单项金额在万元以上审核审核审核核准审核审批单项金额在万元审核审核审核核准审批单项金额在万元以下审核审核审批核准制定全面预算审批权限划分本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。全面预算审批约束条件各责任中心预算管理组授权领导财务部申请支出审核预算内审批审核权限内支付规定内预算拨付台帐预算执行台帐会计帐表责任中心领导审核制定全面预算支出审批各责任中心预算管理组总经理预算外支出申请审核审核审议预备费内预算委员会董事会责任中心领导审核预备费外审批审批符合要求与财务总监审批预算内审批程序制定全面预算外支出审批企业开展全面预算管理存在的主要问题预算意识问题预算基础体系问题预算目标问题预算编制问题预算监控与分析问题预算调整与考核问题企业开展全面预算管理存在的主要问题预算意识问题认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展情况进行细化。认为预算是财务部门的事情，并不能有效地提高本部门的运营效率。认为预算编制中基于的市场因素会不断的变化，可能使预算流于形式。认为预算就是一系列勾稽关系严密的表格。认为企业内外部环境变化大，难于预测。认为预算费时费力，效果不好，不必实行。认为预算管理约束太强，不愿实行。企业开展全面预算管理存在的主要问题预算基础体系问题缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”而非战略伙伴。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度较低，预算口径、方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循。缺乏和预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。成本费用定额、会计核算等基础薄弱，无法提供有效的历史数据来支持预算编制工作。企业开展全面预算管理存在的主要问题预算目标问题缺乏对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化的明确手段。缺乏有效的预算目标制定和分解模型，预算目标制定以主观经验为主，缺乏科学的定量分析。预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调。预算松弛，预算成为形式。中国企业开展全面预算管理存在的主要问题预算编制问题往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行控制。以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的配合。业务预算、资本支出预算与现金预算缺乏整合。以公司总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。缺乏足够的系统支持，预算编制工具不联网，原始数据来自多个系统无法共享，手工输入，工作量大。以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部门代为完成，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责、权、力不匹配。企业开展全面预算管理存在的主要问题预算目标问题缺乏对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化的明确手段。缺乏有效的预算目标制定和分解模型，预算目标制定以主观经验为主，缺乏科学的定量分析。预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调。预算松弛，预算成为形式。中国企业开展全面预算管理存在的主要问题预算监控与分析问题缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算编制与执行“两层皮”。预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控。会计核算对预算的支持力度不够，无法直接准确获取预算分析所需要的实际数据，难以实现实时在线分析。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。“年末狂欢’,为了明年能获得更多的预算，设法将今年的预算全部花完。企业开展全面预算管理存在的主要问题预算调整与考核问题缺乏预算调整，使得预算由于未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用。不断追加预算，且按追加后的预算项目进行考核，对于相关影响因素未予以区分并落实相应责任，导致预算刚性不足，对预算的严肃性不够重视。绩效考核与公司预算目标不匹配，预算目标与考核”两层皮“。预算考核未落实到具体责任中心，使得预算发生部门缺乏预算控制的意识，易造成总预算超标等情况。地产预算管理体系构建第一部分全面预算管理业务分析第二部分如何推行全面预算管理第三部分目录全面预算管理考核体系第四部分建立地产企业预算管理组织董事会预算管理委员会预算管理组责任中心经营计划会计核算财务管理人