005-绩效管理之绩效辅导与改进-201311301

日出东方希望中国绩效管理之绩效改善总部人力资源部日期：2013年10月2本资料仅限东方希望集团内部培训使用内容绩效改进的程序24考核的下一环节3133绩效反馈绩效辅导35Demo练习3本资料仅限东方希望集团内部培训使用绩效考核的下一步考核结果绩效改进在管理中运用4本资料仅限东方希望集团内部培训使用案例：绩效考核完成后该做些什么？•每到年度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为“走过场”的绩效考核了。•人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了。忙碌一时的绩效考核工作就这样“完成”了。实际上，在绩效考核结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考核的完成并不代表着绩效管理的结束。5本资料仅限东方希望集团内部培训使用绩效辅导与改进绩效辅导与改进的指导思想：绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。6本资料仅限东方希望集团内部培训使用内容绩效改进的流程24考核的下一环节3133绩效反馈绩效辅导35Demo练习7本资料仅限东方希望集团内部培训使用绩效改进的程序包括：*绩效诊断*绩效改进计划的制定*绩效改进计划的实施和评价绩效改进的方法包括：*绩效反馈*绩效辅导绩效改进程序8本资料仅限东方希望集团内部培训使用绩效改进—绩效诊断•绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。•在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。9本资料仅限东方希望集团内部培训使用诊断绩效问题的思路知识态度技能四因素法环境员工环境主管三因素法10本资料仅限东方希望集团内部培训使用绩效改进—计划的制定1.选择绩效改进的要点：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。绩效不易改变容易改变亟需改进将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行最先做不亟需改进暂时不列入改进计划第二选择（有助于其他困难的绩效改进）11本资料仅限东方希望集团内部培训使用2.考虑解决问题的途径•员工向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。•主管参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。•环境管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。绩效改进—计划的制定12本资料仅限东方希望集团内部培训使用3.制订绩效改进计划•一般绩效改进计划的主要内容包括：明确需要改进和发展的原因员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。绩效改进计划绩效改进—计划的制定13本资料仅限东方希望集团内部培训使用绩效改进应是持续的当实际值与目标值有一定差距时，不要马上把目标值作为考核目标，而是要分解成若干时间节点，慢慢提升，这一时间段需要遵循企业的大战略，也要聆听员工的心声来确立；避免盲目地下达指令。维度关键绩效指标（KPI）评价标准（目标值）2007年结果值月份2008年每月成绩跟踪栏1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月突破类年度营业目标额增长率年度营业目标额增长率达5%（目标额为70222万元）年度营业目标额增长率达3%当月计划9%5%7%7%7%7%9%7%8%10%10%###实际绩效累计计划9%15%22%29%37%45%53%61%70%80%90%###实际绩效提升类实现动态、实时的会计核算体系11月底以前启用项目管理系统软件并通过压力测试，正常运行计划会计核算科目的修改和完善稿会计核算系统软件的定模定型系统软件的初始化完毕系统软件的启动试用实际绩效14本资料仅限东方希望集团内部培训使用案例1：王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业对一些专业知识不够熟悉。进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏差。针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。案例分析15本资料仅限东方希望集团内部培训使用姓名王华职位销售代表直接主管刘利部门业务一部有待发展项目发展原因目前水平期待水平发展的措施与所需的资源评估时间客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大的欠缺客户沟通评估分数2.5分4.5分参加“有效的客户沟通技巧”培训自己注意体会和收集客户反馈与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通是好的做法**年**月医疗设备专业知识销售人员需要了解较多的产品知识，而本人以前对这些方面的知识接触甚少专业知识评估分数3分4分阅读有关的书籍、资料参加产品部举办的培训班向他人请教**年**月撰写销售报告销售人员需要以书面的形式表达销售情况，与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分学习他人撰写的销售报告主管给予较多的指点**年**月例：王华绩效改进计划表制定计划时间：****年**月**日16本资料仅限东方希望集团内部培训使用案例分析案例2：罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，不擅于规划与安排工作，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他也不善于对下属进行沟通级绩效管理，没有很好的为下属制定绩效目标，导致部门内职责目标不明确。罗志强针对自己的绩效问题，他制定了个人改进计划。17本资料仅限东方希望集团内部培训使用表罗志强绩效改进计划表制定计划时间：****年**月**日姓名罗志强职位印刷部主管直接主管张斌隶属部门印刷部有待发展的项目发展原因目前水平期望水平发展措施与所需资源评估时间主管技巧，包括：如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等作为一名主管人员主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色本人作为一名新主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作上级评估分数2.5分4.5分参加“如何做一名优秀的主管”培训参加“如何管理下属的绩效”培训学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法阅读有关的书籍请上级和下属做监督**年**月时间管理印刷部的工作很重要的一点就是管理好时间，处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户需求，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误客户评估分数2分4.5分参加“时间管理与设置优先顺序”培训学会使用排序表格让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便计划自己的工作利用外部资源满足急件的需要**年**月18本资料仅限东方希望集团内部培训使用绩效改进—改进计划的实施和评价•在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。19本资料仅限东方希望集团内部培训使用绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。绩效改进—改进计划的实施和评价20本资料仅限东方希望集团内部培训使用内容绩效改进的流程24考核的下一环节3133绩效反馈绩效辅导35Demo练习21本资料仅限东方希望集团内部培训使用反馈与个人绩效之间的联系•绩效管理失败的三个首要原因–拙劣的或不充分的绩效反馈–没有绩效标准–缺乏明确的个人目标•对绩效影响力最大两个因素–管理者协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法–管理者认可员工取得的成绩，并给予奖励22本资料仅限东方希望集团内部培训使用定义反馈尽快让下属知道他们做得怎样23本资料仅限东方希望集团内部培训使用反馈的类型•正面的–认可优良的绩效–具体的，即时的，注重结果的•负面的–以毫无建设意义的方式指出可能的问题–使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落•建设性的–以建设性的方式提供信息或作出评估24本资料仅限东方希望集团内部培训使用提供具体的反馈行为具体事例结果•行为：描述你想侧重的具体行为•具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例—你观察到的或别人报告给你的事例•结果：描述行为的结果25本资料仅限东方希望集团内部培训使用案例分享•行为–“我注意到你已经重新整理了归档系统。”•具体例子–“昨天我给一位客户打电话时，需要马上找到他们的文件。由于你们的新归档系统，我很容易地就找到了。”•结果–“找文件容易多了。”行为“最近你的报告中有些错误。”具体例子“在你上一次的报告中，人员构成数据有错误，苏珊不得不停下自己的工作来改正那些错误。”结果“这些错误影响了小组的工作进展。”26本资料仅限东方希望集团内部培训使用正面的反馈举例–“你的报告做得非常好(行为)。”–“上周五我收到的那份，是我见过的最清楚的显示月度销售额的报告格式之一(具体举例)。”–“听说管理层将在全部门内采用这种新的格式(结果),谢谢。”27本资料仅限东方希望集团内部培训使用建设性反馈举例–“你好象按时完成周报有些困难(行为)。”–比如说上周五，我直到5点才拿到报告，而这已是四周以来的第三次了(具体举例)。–结果，我直到周一才将我的报告交给管理层，这直接影响到了管理层的决策效率(结果)。28本资料仅限东方希望集团内部培训使用反馈中的“要”与“不要”要：–维护员工的自尊心–真诚地告诉员工他们哪些做得好–平衡正面反馈和建设性反馈–诚实–具体，并且在提出建设性反馈时，提供可选解决方案–保证反馈是即时的–具有同理心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有那样的感觉