企业仓库管理制度(范本)

先进模式借鉴•华为•中兴华为公司是国内从事通讯产品研发、生产与销售的快速发展的大型高科技企业1988年成立通讯产品的研发、生产与销售99年员工职能结构研发40%营销35%其它25%BASE=1500099年利润额居国内电子企业首位近年来，平均每年员工增长人数在3000—4000左右，居国内首位大职能式组织结构华为公司三级支援体系保证技术在不同部门间的转移：总部----高级技术支持、技术资料编写、客户培训、投诉受理。片区----远程技术支持、服务质量监督检查、区域客户培训。本地技术支援中心（代表处、所在地区）----技术支持、工程安装、备件供应。提纲董事会董事会人力资源管理委员会战略发展委员会战略发展委员会财经管理委员会财经管理委员会R&DR&D市市场生产生产财务财务行政行政销售额以年平均70%的比率增长26亿41亿89亿020406080100120140160180199619971998销售额(RMB)120亿1999200260240230亿20002001（预计）400亿出口占10亿美元1999年国内电子百强统计数据•销售额第一的是联想，华为是第十•利润额第一的是华为，联想是第十重视研究开发，研发人员所占比例较高营销和服务人员35%生产人员10%技术研发人员40%管理及其他人员15%•注重研究开发，每年将销售收入的10%用于研发•华为以自主开发的产品提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，形成了核心网络的领先优势。员工总数：15,000多人85%大学以上学历平均年龄：27岁人员流动率：10%产品集中度高产品交换机接入网传输无线1998销售688万线352万线6689套6200信道市场份额30.3%70%20%70%1999销售市场份额750万线32%450万线64%15000套24%8000信道72%STP8700链路70%12000链路70%接入服务器810端口12万端口32%无统计48套24%120套31%BITSGSM50万用户无统计450万用户18%呼叫中心120套150套70%电源1.18亿美元1.24亿美元31%28.6%70%华为公司六大特点（一）“它的崛起，是外国跨国公司的灾难”——英国经济周刊《经济学家》真正的高科技企业员工学历高在华为15000多名员工中，除少数生产车间工人，85%大学以上学历，硕士，博士比例高达45%。公司生产人员极少，主要都是研发与销售人员。高科技产品所生产的产品是高科技的通讯设备，不可能象中国大多数产品那样被人伪造，不存在假货问题公司自身掌握了所需的关键技术华为公司六大特点（二）华为的技术秘密全部在自己手中，从最初建立公司就开始研发程控交换机技术，从来没有向外国购买过技术或是什么生产线公司中从来没有任何外国专家，甚至连归国的洋博士都没有。所有的技术都是国内数千大学毕业生合作研究出来的华为公司六大特点（三）典型员工（硕士毕业一年）收入为工资10万，奖金10万，股票15万。公司十年前建立时的一位厨房大师傅，仅靠工资就已经是近百万富翁了。所有人员刚来四千人民币一月，转为正式职工五千；即使干得一般，也会涨到到七八千左右；员工平均薪水近一万元。其实国内有同样高薪的企业并不少，但是象华为、中兴这样这么多人都拿高薪的就不多了群体高薪华为公司六大特点（四）•与大多数中国企业靠人力靠资源赚取少量附加值不同，华为产品利润一般为材料成本的300％以上•98年公司年底报税时利润率过高，为免闲话，不得不突击花钱降低高利润华为公司六大特点（五）没有任何国家官员任职，除几个大股东外，每个员工都占一定股份，因非国有企业不准上市，此为内部股。国家政府官员从来都是来公司参观，而不是来作指示。彻底的非公有制公司彻底的非公有制公司华为公司六大特点（六）每年向全国著名高校大量招收毕业生。以98年为例，中国科技大学98年除继续在国内外求学的，毕业生共有400左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近二百人到了华为这样公司里群体素质非常高，大量高素质员工中只要一小部分真正成才，公司就可以很好发展下去有人觉得华为很是怪异，似乎是钱永远借不够，人永远招不够，处在一种只进气不出气的状态人才储备制度“重人才”为核心的华为、中兴成功之道竞争的实质是人才竞争永无至尽的创新局部压强牢牢把握核心技术有一位出类拔萃的企业家抢占制高点低成本战略差异优势•要“哑铃”不要“橄榄”•靠企业文化形成凝聚力•建立成一个开放式学习型组织竞争的实质是人才竞争竞争驱动力当今世界，高新技术的发展越来越快，技术开发的难度也愈来愈高，发达国家是几千人同做一个软件。1995年销售额为104亿美元的爱立信，其研究人员就达16600人之多。因此，在使用人才上，华为、中兴普遍推行团结协作的集体主义精神，以满足高新技术不断发展的需要。人，是我们最大的财富企业之间的竞争，尤其是高科技企业的竞争说到底是人才的竞争，有了人才就有了技术、管理乃至市场中兴：人本主义华为：知本主义高精尖人才基地•中兴公司的员工中博士、硕士及高级人员占到50％以上•华为公司博士、硕士、高级工程师、高级管理人员占总人数的40％•目前深圳全市拥有1200多名博士，而华为和中兴就拥有其中的近700位鲸吞人才1999年深圳全市人才需求总量为14330人，而华为和中兴公司的人才需求就分别达到3700人和2000人，占总需求量的39.78％。永无至尽的创新（一）危机，人，机制高科技企业最大的生存危机就是创新机制与创新能力的丧失，创新也应该必须是华为永恒的主题而创新的主体是人，是人才，由此就不难理解华为公司为什么多年来一如既往地大量吸入高级人才10多人15000人几百万元120亿元1988年1999年产值员工人数时间永无至尽的创新（二）回头看看国内交换机企业走过的路，无不验证“新胜旧汰”这一铁律当初，国内交换机厂家多达数十家；而今，叫得上名的也就“巨大中华”四家，并且有一些交换机厂家由于没有及时适应技术发展，导致企业陷入困境，有的已销声匿迹“不创新，就死亡”——杜拉克语企业处在竞争的环境中，正如逆水行舟，不进则退。要在竞争中生存和发展，就必须不断创新•创新的道路永无止境•新一轮的技术创新：在不断完善现有的产品的同时，国内企业又踏上了为中国的通信网提供从交换到传输、接入、终端等方面产品的创新之路。•管理、制度创新：创新不仅仅体现在产品创新、技术创新，管理也在创新。他们借鉴国际上优秀企业的管理经验，推行优秀的企业文化，建立了自身特色的中兴机制、华为机制、大唐机制、巨龙机制，走上了快速发展的希望之路牢牢把握核心技术华为不希望自己成为依靠生产管理过程最优化，通过程序控制的办法来取得一个稳定的利润作为自有技术的核心——研发，一直是华为最引以为豪，甚至视之为生命的部分比如，华为一贯是从自己的内部来培养干部的，目前华为的副总一级的管理者基本上都是技术出身，基层的管理者就更不用说了核心竞争力，超额利润华为的目标是：把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的超额利润率局部压强正是这种集中资源突破一点的做法，使得华为从1988年到1995年之间一直把“鸡蛋放在了一个篮子里面”，甚至在90年代初股票和房地产热火朝天的时候也是“心如止水”这种与众不同的专注甚至是“孤注一掷”的做法，确实让华为在最短的时间之内结结实实地膨胀了起来。而相反，一批比华为资格老的生产纵横式交换机的厂家却由于没有及时跟上技术的变化，只一年的工夫就被程控交换机从市场上抹掉集中优势兵力，重点突破华为是通过集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，而技术的领先带来了机会和利润，再将积累的利润投入到升级产品开发和对下一代技术的研究中，如此周而复始，不断地改进和创新有一位出类拔萃的企业家走进福布斯的总裁美国福布斯杂志评选2000年中国50名首富华为总裁任正非以五亿美元位居第三抢占制高点目前，国内交换机企业已占据了国内交换机市场的四分之一，并在市话市场上也获得了很大突破蛇打七寸，集中一点一旦占据有利“地势”，“后发制人”同样可以达到“居上”的目的落后于国外厂家技术洋为中用技术重点突破缩小差距局部领先国外交换机一统国内市场农话市场迂回进攻农村包围城市低成本战略•中兴、华为借鉴国外各大机型的特点，利用最新技术成就，大大降低了开发成本；•再利用国内人力资源成本较低的优势，使自身产品具有较高的性能价格比；•随着国内交换机厂家的规模生产，低成本优势日益显现低成本战略“成本优先、差异化、目标集中化”——迈克。波特所谈到的三种一般性战略差异优势对国内通信网的现状及需求，有更深的理解，能不断满足国内通信市场的需求对文化、生活习惯、风土人情的深刻理解，能更好满足客户的需求能提供周到、细致的售前、售后的服务创造差异优势以对市场的深刻理解对抗国外产品的技术优势•中兴公司在全国设有27个销售处、22个维护中心、遍布全国各省区（除台湾外），为各地用户进行了周到的服务•“售后服务好”已成为中兴公司的一大差异优势创造出与国外厂家竞争的差异优势要“哑铃”不要“橄榄”世界上许多成功的企业回答：要哑铃不要橄榄！把投资重点放在高科技产品的开发和市场开拓上中间生产则主要靠“借鸡生蛋”形成了抓两头、放中间，两头大、中间小的运作状态。国内一大批企业面临困境：橄榄型的组织结构，研发和市场能力严重不足，竞争力低下哑铃！！！橄榄？？？优势是什么研发人员：40%生产人员：15%销售人员：30%•核心技术能力•市场反应能力•价格竞争优势华为中兴其它企业靠企业文化形成凝聚力•华为的企业文化倡导集体奋斗的原则，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；•号召员工向雷锋、焦裕禄学习，而又决不让“雷锋”吃亏，坚持以物质文明巩固精神文明；•爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。才能卓越的企业家是建立现代企业制度、发展市场经济的关键形成良好的企业制度是企业健康运转的保证企业文化的形成是关键它代表员工共同的价值观念和行为规范企业的核心竞争力引导企业走向辉煌的最具威力的武器建立成一个开放式学习型组织向美国人学习技术，他们先进而不保守，富裕而不惰怠；向日本人学习管理，他们执着认真，任何－件小事，都分解成很多作业程序，开始作时，拟定者很繁琐，而后来人引用就十分便当，大大降低了管理成本；向德国人学习－丝不苟的实干精神，他们的踏实认真，才使“奔驰”、“西门子”……成为世界名牌产品；学习以色列人自强不息的奋斗精神，高度的民族与群体的团结精神；还要向韩国人学习爱国主义精神自强不息永远是一个企业不断走向希望的精神支柱，但精神需要物质来支持与巩固吸取各民族的优点，博采众长，为我所用向“敌人”学习——是我们最大的优点华为又是如何去营造一个公平竞争的环境和机制的呢？•《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本）形成和统一全新的企业价值观使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境价值创造价值评价价值分配•价值分配理念。在华为内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？•价值评价理念。华为为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者。在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度华为价值评价体系•工作态度•工作能力•工作业绩•个人适应性和潜能•管理能力华为价值评价体系的核心是人事考核华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制考核的依据和标准•共同的价值观（评价工作态度的依据）•挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）•现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）考核内容被考核对象华为价值分配体系分配基于什么？华为价值分配体系的核心是其倡导的与考核评价体系相对应的基于能力主义的“职能工资制度”•职能工资制同时为公司内部人才流动创造了条件员工公平内部