万科管理

地产行业标杆企业研究万科地产发展历程及关键事件管控逻辑组织机构变迁绩效考核体系分析框架：万科地产发展历程及关键事件管控逻辑组织机构变迁绩效考核体系分析框架：万科发展策略万科在住宅产业化的道路上已经前行13年，多年坚持不懈的研发应用奠定了公司在这一领域的专业优势。公司的住宅产业化战略主要包括三部分内容：装修房，工厂化，绿色建筑。近年来，随着公司在相关领域的推进力度不断加大，一些积极的效果已经逐步呈现。2012年，万科交付的房屋，装修房占比超过80%。万科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比则达到了90%。公司相信，住宅产业化体系的大范围推广和应用将使公司突破规模发展的瓶颈，并成为公司未来核心竞争力。鉴于公司目前的资金比较充裕，未来公司会在审慎的原则下，立足自住需求的产品定位，继续关注可能的项目发展机遇。在具体项目的决策上，公司仍然会重点关注土地价格相对于周边房价的合理性，以及项目的风险可控性，不会把项目的盈利前景建立在过于乐观的预期上。公司将继续坚持与城市同步发展的策略，从满足客户需求的角度出发，不断完善自己的产品线，谨慎探索和住宅相配套的物业类型。未来的发展策略如下：一是，面向真实自住的需求，而不是面向投资预期；二是，依靠专业能力赚钱，而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”；三是，快速周转，以及谨慎的投资风格；四是，始终严守经营底线，包括产品质量、财务安全和守法诚信，并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。233248619214021252347963410861215141223000500100015002000250020002001200220032004200520062007200820092010201120122014万科销售业绩回顾——销售额数据来源：企业相关年报1999年起，万科在上海、北京、沈阳等地，再次寻求新的规模拓展，万科的新一轮扩张拉开序幕。随着收购中海的尝试失败，扩张一度受人才制约的万科先礼后兵，开始了著名的“海盗行动”。2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，一下从外部引进了50-60位高管人才。曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。海盗行动“007”计划2007年万科将挖人的视角开始从行业内延展到行业外的跨国公司。其标准是管理过更大规模的公司、阅历更复杂，基本特征是国际化。截止2008年年底，万科陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，比如以前在宝洁公司负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿、住宅工业化专家伏见文明、商业地产策划专家毛大庆目标：销售额冲击千亿千里马行动2010年为了配合持续发展的需要，万科启动了旨在从其他房地产企业大规模挖人的“行业精英计划”引入大大小小600余号人。据了解，万科如今有40%～50%的管理层为从外部招聘过来直接担任分公司一把手。目标：销售额冲击三千亿以人才扩张为基础的业绩扩张专业技术管理哲学以住宅工业化为核心的运营体系，注重专业技术，开始做从量变到质变的转型，未来会成为一家技术公司67.2117130.6163.8231.8322.8613.7557663.6897.71075.31295.62000050010001500200025002001200220032004200520062007200820092010201120122014万科销售业绩回顾——销售面积——效率维度2006年万科引进的技术总监伏见文明就是住宅工业化的专家，而陈东峰是业界少有的方法论专家、流程专家和绩效管理模式专家，随即万科开始了住宅产业化和精细化管理方面的战略布局。2008年集团总部加入流程信息部2004年万科重新规划了中长期战略，明确了客户细分、城市圈聚集、产品创新三大战略，万科对集团总部的定位开始向战略型总部转型，总部对区域中心转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理2009年万科从凯德置地挖来擅长策划商业地产的毛大庆，2010年底成立深圳万科商业管理公司。2013年在北京成立商业地产部，三大商业产品线为：以购物中心（万科广场）+写字楼（万科大厦）+社区商业（万科红）2012年收购南联地产控股有限公司，开始国际化业务拓展万科地产发展历程及关键事件管控逻辑组织机构变迁绩效考核体系分析框架：万科管控逻辑市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量成本品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段项目投资过程项目开发过程：信息及流程管控项目建设过程：标准化、工厂化决策要稳定位要准速度要快集团区域城市总部：投资决策中心区域：项目利润中心授权职能战略总部职责：企业文化输出，管理控制，资源配置，技术服务，客户服务，品牌管理，信息整合。专业区域职责：经营中心和利润中心。专业的管理公司，发挥指导，服务，协调的职能。执行城市职责：城市中心主要负责经营管理活动，项目部负责现场管理，工程管理，外部合作等各项管理工作。上市、增发银行贷款发行企业债与基金、信托合作1991年，万科在深圳证券交易所A股上市，1993年B股上市。十几年间经过多次增发和配股，最近一次配股在2007年8月22日，融资金融100亿元，发行价格31.53元/股。万科于2002、2004和2008年分别发行了企业债，金额分别为15亿元、20.9亿元和59亿元。前两次为可转债，第三次为混合型，期限均为5年。万科多次获得国内商业银行授信和贷款，其中尤以建设银行为多。2005年以来，建行给予万科的授信累积高达720亿元，最近一次授信是在2009年8月，授信额度达500亿元。万科在2003和2004年两次与新华信托投资股份有限公司合作，发行新华信托·万科东海项目集资信托产品和新华信托·万科十七英里项目集资信托产品，发行金额分别为2.6亿元和2亿元。万科在2004年与深圳国际信托投资有限责任公司合作，发行深国投.万科云顶项目集合资金信托产品，金额1.5亿元融资渠道融资取地取地融资异地扩张标准化管理标准化设计万科的“住宅产业化”：最小的成本、最快的速度和最稳定的质量万科地产发展历程及关键事件管控逻辑组织机构变迁绩效考核体系分析框架：万科组织架构1999-2004“当我们在组织新的架构的时候，发现我们必然走到矩阵式架构，而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑战。”2000年开始万科采用平台化管理的“集权管理模式”，强调的是专业化总部，专业化总部运作的成功意味着万科专业能力的极大的提高，而专业能力的加强却恰恰在某种程度上为进行矩阵式管理带来了麻烦，机构“臃肿”，管理成本居高难降，实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力，总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部规划设计部工程管理部审计法务部市场营销部物业管理部客户关系中心总办人力资源部成本部财务部项目发展部设计部工程管理部项目经理部营销部物业管理公司一线万科组织架构2006总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管理部产品管理部采购工程部建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域总部珠三角区域管理总部环渤海区域管理总部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉2006年，万科划分出3大区域，主要是为了项目逐渐增多更适合于区域管理；另外一方面也是考虑把中国经济最为活跃的三大经济圈进行全面而有效地覆盖；再有一个决定因素就是万科对住宅工厂化的追求，工厂化必须要考虑合作伙伴和原材料运输半径的问题，区域化运作更为现实。总裁资金管理中心战略投资部财务管理部风险管理部产品管理部建筑研究中心采购工程部总裁办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理本部珠三角区域管理本部环渤海区域管理本部上海南京南昌杭州苏州深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津海南成都武汉流程与信息部西安长沙产品线运营线管理线鞍山青岛无锡万科组织架构20082007年，万科在重点城市全面建立面向客户细分和‘城市地图’的拿地模式，基于已成熟和标准化产品为主的产品结构，关注可快速经营的项目资源，继续通过合作方式扩大资源整合规模。借此迅速提高一线公司多项目操作的专业能力，提升在现有城市的市场份额;集团强调开发销售、快速复制和高周转率，希望拥有统一战略，不想过度放权；2012年，万科已经开始将投资和人事权限下放到成熟的区域公司，这意味着这些区域公司将拥有买地的自主权和更多的人员任免调配权，几乎裂变为“次总部”的形态监控线万科组织管控调整路线图加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006扩张阶段2007调整阶段2008组织变革第一阶段2004年发布十年战略，提出千亿计划，进入17个城市，项目数量38个，组织架构由直管变成矩阵式管理；在体现战略职能的部门做加法，做人才储备职能调整第二阶段2005年整合集团研究性资源，明晰、加强总部战略性研究，组建创新研究部、产品品类部。开始在总部做减法,,实现集团对一线项目统一化管理,逐步弱化专业管理部门。整合阶段2006年正式按照三大区域进行运作。设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。整合总部与区域的对接，强化区域公司。区域公司负责项目的运营管理扩张阶段2007年极速扩展，开始在区域公司做减法,弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。调整阶段2008年拐点论，一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。调整阶段2012年过冬模式要努力提高产品的质，完成由量变向质变的转型，提出做城市配套的供应商概念从规模到品质深圳区域公司2006年前佛山公司东莞公司常务副总经理副总经理副总经理深圳区域管理中心万科城项目经理部东海岸项目经理部金域蓝湾项目经理部17英里项目经理部第五园项目经理部大甲岛项目经理部溪之谷项目经理部董事长总经理采购管理部万创公司中山公司总经理助理总经理经办公室客户服务中心总经理助理法律室销售经营部成本管理部财务管理部项目事务部项目发展部工程总监工程管理部深圳物业公司区域业务管理中心人力资源部区域设计管理部区域成本管理部区域营销管理部区域土地储备中心广州公司目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化：1、工程总监分管深圳公司的项目部、工程管理部以及区域采购管理部。2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司工程管理和项目部分离；独立的采购、项目发展部门和客服部门；深圳区域公司2006年后总经理常务副总综合管理部信息与流程运营管理部市场营销部万创公司物业管理部品质管理部总助/总监万创公司总经理物业管理总监HR客户关系经营计划项目计划现金流管理标准化市场研究销售管理项目管理装修房工业化标准化高端项目技术管理物业管理工程品质供方管理营销管理部总监万客会景观设计成本管理战略/投资部战略管理宏观研究项目评审港澳拓展小组新城市拓展港澳拓展地区公司设计处于项目开发价值链的前端，对项目利润规划、项目与产品经验快速沉淀、项目快速施工等有着直接影响。万科快速发展的背后，正是因为拥有万创这样一个卓越的建筑设计团队，从而在其快速发展中铸就了强大的产品动能，创造了深圳地产发展历史上一个又一个创新产品，万创早已是一个成熟的具有创新能力和市场趋势把握能力的设计机构。万科集团现行三级管理体系万科区域公司各职能部门基本职责：1.万创公司：负责区域设计指导和评审；2.品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估；3.市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导；4.运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接；5.战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估；6.综合管理部：总经办和人力资源部的工作；7.物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。总经理企划部万创公司资金管理中心工程管理部财务管理部人力资源部风险投资集团办公室物业管理部董事会办公室战略与投资管理部品质管理部市场营销部物业公司区域公司