某电子公司发展战略分析

福建和盛集团有限公司发展战略（征求意见稿）二○○四年九月第一部分集团背景福建和盛集团有限公司（以下简称和盛集团）前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司，2004年4月完成集团化组建。现有注册资本金3亿元，是以集体资产为主体的混合所有制企业。主要经营范围包括：1、能源开发；2、电力工程设计、施工、监理；3、电气设备的开发、生产、销售；4、电力技术咨询与服务；5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施；6、物业管理、旅游业等。集团公司本部现有组织架构如下图所示：副总裁总裁董事会综合事务管理部财务管理与资本运营部贸易事业部投资发展与项目管理部副总裁副总裁股东会租赁事业部其中控股子公司10家，包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司；参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（6×600MW）、国电福州发电有限公司（4×600MW）、上海国电投资有限公司、上市公司阳光发展（000671）等，协议总投资金额已超过100亿元。第二部分战略分析2-1外部环境分析2-1-1宏观环境分析（PEST分析）（1）政治环境分析电力产业作为基础产业，其发展历来受到我国政府的高度重视。特别是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升，电力产业的发展更受到了多方关注，为整个行业提供了巨大的发展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素，为电力产业的发展带来一定的潜在风险。（2）经济环境分析《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中指出，“十五”期间，我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到12.5万亿元左右，人均国内生产总值达到9400元。同时，居民生活质量将有较大提高，城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力发展弹性系数一般在1.1左右，因此国家经济的快速发展将极大地促进电力消费，从而带动电力产业的发展。另一方面，2004年初，为实现福建发展新跨越，福建省委、省政府立足于全国发展大局和两岸和平统一的需要，按照区域经济发展规律的要求，提出建设对外开放、协调发展、全面繁荣的海峡西岸经济区的重大战略构想，准确定位福建作为长三角与珠三角联结点和两岸三地结合点的作用，凸显台湾海峡西岸的区位优势，将推动福建省进一步融入全国发展的大格局。国家经济与地区经济的快速发展，将极大带动电力产业的高速增长。（3）社会环境分析随着生活水平的提高以及对外交往的增加，我国消费者尤其是青年、中年消费者和消费观念不断更新。人们开始追求简便、舒适、快捷的生活方式，电力作为一种清洁的能源的消费受到日益青睐。随着人们生活水平的提高以及消费观念的更新，将极大带动整个电力产业的发展。（4）技术环境分析我国积极推行“科教兴国”战略，为电力行业的技术革新创造了良好的宏观环境。但从行业技术来看，我国的电力行业技术与国外先进国家相比，仍有较大的差距。因此我国的电力产业要实现较大的发展，就必须加快技术革新的步伐，实现与国际技术的全面接轨，这也为相关产业的发展带来了难得的机遇。（5）小结总体而言，从外部宏观环境来看，电力产业都面临着难得的发展机遇和巨大的发展空间。2-1-2行业环境分析（1）市场发展空间第一，在今后的15至20年间电力行业将保持高速发展2004年初，国家调整了十五规划的电力目标，电力建设步伐将进一步加快。权威预测表明，2005年我国总装机容量将达到4.5亿千瓦以上，中国电力工业在未来5年，估计新增装机容量约2.15亿至2.45亿千瓦；据国家“十一五”电力发展规划，2010年我国发电装机容量将达到6亿千瓦，其中2003－2010年国内年均新增装机5490万千瓦，预计年均投资额6588亿元。作为国民经济的先行产业，为了满足中国电力需求，仅发电方面的投资未来5年需要投入超过9000亿元的巨额资金。第二，2007年以前，电力行业将经历超高速发展时期由于1999-2002年间我国电力建设的相对压缩，导致2002年下半年以来电力供应严重不足，电力缺口高达2000万千瓦左右。据专家预测，我国近期出现的缺电现象要到2006年左右才能基本得到解决。另外，地方电网输配电能力“瓶颈”的存在，未来的电力建设也将逐步改变“重发轻送”的做法，保持电源建设与电网建设同步。因此对于电网建设来说，在2007年之前都将保持超高速发展的状态。第三，电力投资的周期性波动性值得关注根据对历史数据的总结与分析，可以发现我国经济的发展表现出了一定的周期性，如下图所示：05101520197819811984198719901993199619992002200520082011201420172020年份（上图中的红色曲线表示1978-2002年度我国GDP增长实际曲线，黑色曲线表示依据红色曲线路径模拟出的GDP变化周期及未来预测曲线）结合前面所提到的社会电量需求与经济的发展是成紧密的正相关的，并综合电量需求的历史相关数据，可以判断出电力需求变化过程呈现出一种逐步增长中的周期性波动状态（如下图所示）。因此电网投资亦具有持续增长中的周期性波动特性，甚至可能会出现一定程度上的负增长，根据历史经验，一般大约以五年左右为一个周期，估计到2007年会进入电力投资的低谷期。（2）行业竞争态势第一，短期来看，与省电力公司公司之间紧密的利益纽带关系将会保持和盛集团是电力系统内部“主辅”初步分离的产物。之所以定义其为“初步分离”，是因为集团与电力公司之间还继续保持着紧密的利益纽带关系。虽然新一轮改革已初显端倪，即实现主多分离、主辅之间彻底分离，但考虑到其中的若干重点和难点问题（比如人员问题、观念问题等），它的真正到来需要一个过程。第二，长期来看，电力改革的历程预示着电力多经企业完全走向市场是必然放松管制、重组电力工业、实行市场化改革是近二十年来世界各国为提高电力工业效率、降低电价、进而增强整体经济竞争力的共同之路。我国电力改革大致已经历和正在经历的几个阶段如下：不难发现，我国电力改革的方向始终是向着市场化的方向去思考和实施的，对于正处于改革初期的电力多经企业，虽然目前情况下，对于实现完全走向市场还有着的诸多阻碍因素，但从中长期来看进行完全市场化运作将是必然，由此带来对集团的挑战将不言而喻。（3）行业风险分析行业的潜在风险主要集中体现在市场风险方面：第一，随着中国入世，市场竞争更加激烈加入WTO以后，中国出现了“国内竞争国际化、国际竞争国内化”的新局面。《国务院关于投资体制改革的决定》已于2004年7月正式出台，规定企业不使用政府投资资金进行项目建设，一律不再实行审批制，政府对重大项目和限制类项目进行核准，对其他项目实行备案制；决定明确提出，放宽社会资本投资领域，允许社会资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。电力及其他行业投资主体（包括国外投资主体）迅速增多，将直接引发电力工程建设等相关行业市场化进程的加快，市场竞争将日趋激烈。第二，未来日益激烈的市场竞争将会逐步削减集团现有产业的盈利空间随着电力体制改革深入，市场竞争将日益激烈，将来面临的竞争对手不仅有行业内的，且还有可能较大范围地出现行业外的潜在竞争对手。所以肯定会带来两种结果，一是产业的业务空间被压缩，二是产业的盈利空间被削减。另一方面，电力建设市场的监管力度将日趋严格，特别是工程招投标机制将政企合一、发电市场逐步放开“主辅分离”、“主多分离”1949—1985年政企合一、国家垄断经营1985—1997年1997—2002年政企分开、部分省市市场化改革试点2002年—未来逐步走向市场化会逐步规范，从很大程度上也将会削减现有产业的盈利空间。2-1-3外部环境分析小结第一，从宏观形式分析，总体而言机遇大于风险（如下图）：第二，从行业环境分析，体现出“在短期内机遇要大于风险，从中长期来看潜在风险较大”的特征：市场空间——从短期内超速发展向波动性发展过渡市场竞争——从区域性、行业性垄断向市场化竞争过渡2-2内部环境分析2-2-1相对优势（1）与电力企业的关联关系，为集团发展提供了重要依托和盛集团是由福建亿力能源投资有限公司、福建亿力电力产业发展公司等11家电力系统企业法人共同出资组建、以集体资产为主体的混合所有制企业。集团与电力企业的关联关系，是集团发展重要依托。可充分利用其带来的人才、资金、技术、业务和信息等方面的优势，整合各种有效资源，加快体制和机制创和盛集团经济（E）机遇（O）：国家经济、地区经济快速发展，带动电力产业的发展文化（S）机遇（O）：消费观念逐步转变，刺激电力需求增长政治（P）机遇（O）：电力产业战略地位的提升；风险（T）政府宏观调整与电力体制改革的影像；技术（T）机遇（O）：技术革新任重道远，带来相应发展空间新、管理和技术创新体系的建设，最终形成真正的核心竞争力。电力作为能源行业，渗透到了社会的方方面面，而电力行业本身具有自然垄断的特性，所以“电力系统”的概念深深印在人们心中。故而在一定区域内，通过“电”铺开的社会网络是非常宽广的，奠定了集团公司在“电”方面的资源与能力优势。（2）良好的盈利能力为集团考虑未来的发展搭建了较好的基础平台集团公司通过多种手段，迅速控股、参股和储备了一批发展前景较好的项目，现下属控股福建和盛高电压设备有限公司等10个子公司，参股大唐宁德发电有限公司等5个公司，初步形成电源开发、机械制造、电力工程融资建设与租赁、电力高科技产品开发四大核心业务，所投资项目预期收益可观，同时储备了一批发展前景较好的项目，为集团的后续发展奠定了良好基础。2004年6月，集团和亿力科技通过股权收购分别获得上市公司阳光发展（000671）19.81%和5.27%的法人股,成为其第二和第三大股东，开始借助证券市场进行资本运作，更为集团的长期发展打造了全新的运作平台。（3）集团化经营管理体系与内部运作机制基本构建集团公司作为决策中心、投资发展中心、资本运营中心和信息服务中心，以产权为纽带，在对现有下属控股子公司10家、参股公司5家实施有效管理的同时，给予充分的自主经营权。构建了较为规范的决策机制、监督机制和议事规则，集团化管理模式基本形成。集团公司已完成了子公司管理方案、经营管理合同及其评价考核办法的制订。初步建立了以项目经理制为主体，强化以经营指标考核为基础，责、权、利合理配置，层层落实生产安全、经济安全和政治安全三项责任制为目标的项目管理制度。为进一步加强对所属企业和项目开发的管理，集团公司下发了《福建和盛集团有限公司领导、部门对口联系工作制度》，明确管理要求，落实管理责任，实施有效管理、高效运作，可控在控，已取得一定的成效。同时，公司自创立以来，高度重视内部管理与运作机制的建设，先后制订出台一系列内控制度，规范了战略规划、投资发展与项目管理、财务管理与资本运作、人力资源与行政事务、党群工作等各方面管理。上述集团化经营管理体系与内部运作机制的建立，为集团的运行与发展提供了内部保证。2-2-2相对劣势（1）投资规模总体偏小，投资效益尚未完全体现，风险控制能力有待加强集团对外投资项目因实施时间短，尚未形成良好的回报；与同行业大型企业相比，难以形成规模竞争优势。集团若涉足其他领域，对外部竞争环境及关键要素，需要一个熟悉的过程；信息的收集、分析、整合、利用能力，需要进一步提高；经营管理专业人才的引进、使用和培养需要进一步加强。在主客观条件不完备的情况下，若大规模进入陌生产业领域，存在较大的投资风险。（2）资金短缺问题严重电力投资项目具有投资资金需求量大、建设周期长的特点。集团新开发的大电源点建设项目需要3-4年的建设周期，取得投资回报更会有一定的滞后。另一方面，根据公司法等有关法律规定，企业对外投资（除国务院规定的投资公司和控股公司外），累计额