现代企业全面预算管理(施工企业)

企业全面预算管理讲授：甘永生教授讲授提纲第一部分：全面预算管理概述第二部分：传统全面预算的基本内容和编制方法第三部分：施工企业全面预算管理名人名言凡事预则立，不预则废。言前定，则不跲；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前定，则不穷。——子思算盘要靠《论语》来拨动；同时《论语》也要靠算盘才能从事真正的致富活动。缩小《论语》与算盘之间的距离，是今天最要紧的任务。——涩泽荣一故经之以五事，较之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危。……——孙子没有计量，没有管理。——彼得·德鲁克凡是希望获得经营成功的商人，必须具备三个条件。其中最主要的是现款，或某些与此等值的经济实力。第二个条件是：商人必须是精明的会计员和敏捷的数学家。最后，所有商业事务必须采取有条不紊的方式加以记录，使商人能一目了然地了解自己的经营活动。——巴其阿勒第一部分：全面预算管理概述大、老、粗——中国企业的病症之一精细化时代到来呼唤全面预算管理全面预算的概念全面预算的作用全面预算管理预算组织全面预算编制的程序预算管理的基础工作一、大老粗——中国企业的病症之一（一）大1、脱离企业的资源和综合竞争力盲目设定大目标。2、心浮气躁，一味强调大干快上，只图轰轰烈烈，热热闹闹，不讲实效，不计后果，不顾及长远。3、好大喜功，动辄玩大手笔，吸引眼球，追求轰动效应，企图一鸣惊人。4、只有大方向，大框框，不讲求细节，不注重小处。5、对外交往中，出手大方，大吃大喝，争面子爱虚荣；内部费用开支上大手大脚，花钱如流水。6、吃大锅饭。（二）老1、技术创新乏力，产品老，包装老，广告老，市场老，吃老本，不思进取。2、经营管理守旧，老思路，老经验，老眼光，老办法，老生常谈。3、老婆子、老部下、老员工始终是企业主流和骨干。4、老好人多，表面上一团和气，暗地里自私自利自顾自，一肚子怨气。（三）粗1、粗放型增长，重视速度、规模、外延的扩大，忽视质量、效益、内涵的提高。2、管理粗线条，只守原则，没有细则；只有定型，没有定量；只有指标，没有措施。3、粗枝大叶，不求甚解的工作作风。这一点突出表现在各类可行性研究报告和市场调研报告的撰写上。二、精细化时代到来呼唤全面预算管理(一)精细化管理是市场竞争和资源短缺的客观要求“天下大事,必做于细;天下难事,必做于易;”“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。中国企业要能够生存并基业常青,必须实行精细化管理。（二）全面预算管理是企业精细化管理的体现精细化管理要求关注细节，把小事做精，把简单的事做得不简单，把平凡的事做的不平凡。资金是企业能够生存的血脉，财务成果是企业发展的基础，成本是决定效益的关键因素，全面预算管理就是要使这些因素处于严密的控制之下，以使企业能够持续健康发展。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”谁的医术高？有一次魏文王问扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王很纳闷，又问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术高明，名气因此最大，远涉全国。”三、全面预算的概念、特点和意义（一）概念预算，概括而言，就是以金额和其他数量指标表示的计划，即计划的数量化。全面预算则是企业全部活动包括各项经营、投资、财务等活动的预算。全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式（二）特点全面预算的特点体现在“三全”：全方位：全部经济活动均纳入预算体系。全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制与实施。全面预算本质上是企业的一种内部控制制度，是现代企业管理制度的重要组成部分。它主要规定了企业资金运动的方向和开展各项活动应达到的财务目标。我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，为企业实施全面预算管理提供了指南（二）全面预算的意义1、企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施2、企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具3、有利于企业优化资源配置、提高经济效益4、有利于实现制约和激励三、全面预算管理（一）概念全面预算管理就是以全面预算为核心所实施的管理过程。（二）过程1、确定预算方针和预算目标2、预算编制：（1）预算原则（2）预算草案（3）预算协调（4）复议和调整3、预算监控和调整4、预算考评四、全面预算组织（一）全面预算管理决策机构——预算管理委员会预算管理委员会企业应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。（二）全面预算管理工作机构——预算办公室履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。(三)全面预算执行单位全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。企业全面预算管理组织体系的基本架构图。五、全面预算基本业务流程企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。下图列示了各类企业全面预算的基本业务流程。六、全面预算编制程序第一、最高领导层根据企业长期规划和有关预算决策资料提出企业一定时期内的经营总目标并提前约三个月分解下达各基层预算执行单位和各职能部门。第二、最基层经营管理人员根据基层单位实际情况草拟尽可能可靠的本单位预算草案并提前两个半月交所属职能部门。第三、各职能部门汇总，协调本部门的预算，分别编制出销售、生产、财务等预算并提前约两个月报送企业预算委员会。第四、预算委员会审查、平衡业务预算，继而汇总出企业的全面预算并提前一个半月报送企业领导和审议机构。第五、企业领导和审议机构通过或责令修改预算并提前一个月提交董事会通过。第六、董事会通过、批准后的预算下达各预算执行部门执行。七、预算管理的基础工作（一）标准化工作1、技术标准：产品标准、工艺规程、操作规程、设备维修和修理规程、安全技术规范、安全卫生规程。2、管理标准：企业各项管理工作的职责、程序、要求等，包括预算管理标准。（二）定额工作包括劳动定额、物资定额、设备定额、期量标准、流动资金定额和管理费用定额。（三）计量工作指测试、检斤、化验分析等方面的脊梁技术和计量管理等工作。（四）信息工作指对原始记录、资料、报表、图纸等进行收集、处理、传递、储存并统计分析等方面的工作。（五）职工教育第二部分传统全面预算的内容和编制方法全面预算的基本内容预算编制的基本方法预算编制的其他方法一、全面预算的基本内容企业的全面预算基本内容包括业务预算、专门决策预算及财务预算等三部分。（一）业务预算业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。主要包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。由于企业供应、生产、销售、管理等活动是企业最基本、最经常的活动，所以业务预算还被称为基本预算或经常预算。（二）专门决策预算专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。（三）财务预算财务预算是反映企业预算期内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算。包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以业务预算和专门决策预算为基础编制的，一般在编制业务预算和专门决策预算过程中，同时列出财务预算所需的资料。二、基本编制方法（一）业务预算1.销售预算销售预算是安排预算期销售规模的预算。它是编制全面预算的关键和起点。其他预算均以销售预算为基础。通常销售预算是在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的销售量和销