公务人力绩效管理制度

公务人力绩效管理制度大纲前言………………………………………………………7第一章绩效管理制度之内涵…………………………8第一节绩效管理之意义……………………………8第二节绩效管理之实际内涵………………………9一、绩效管理之相关理论…………………………9二、绩效管理之内涵………………………………12第二章外国公务人力绩效管理制度…………………14第一节英国…………………………………………16一、绩效薪酬制度…………………………………17二、绩效考核制度…………………………………18三、绩效与升迁………………………………………20四、绩效与训练进修…………………………………22五、制度特色与功能分析……………………………23第二节美国……………………………………………25一、绩效薪酬制度……………………………………25二、绩效考核制度……………………………………28三、绩效与升迁………………………………………30四、绩效与训练进修…………………………………30五、制度特色与功能分析……………………………31第三节新加坡…………………………………………32一、绩效薪酬制度…………………………………33二、绩效考核制度…………………………………35三、绩效与升迁………………………………………38四、绩效与训练进修…………………………………39五、制度特色与功能分析……………………………41第四节小结…………………………………………42一、考评前主管与部属共同订定工作绩效标准……42二、考评项目具有弹性………………………………42三、考绩等第合理……………………………………43四、重视沟通与检讨…………………………………43五、重视绩效考核之发展性功能……………………43六、结合绩效薪酬制度………………………………44第三章我国民间企业绩效管理制度……………………44第一节台湾塑料工业股份有限公司…………………45一、绩效薪酬制度………………………………………45二、绩效考核制度………………………………………46三、绩效与升迁…………………………………………47四、绩效与训练进修……………………………………47第二节台湾国际商业机器股份有限公司………………47一、绩效薪酬制度………………………………………47二、高绩效文化之绩效管理系统………………………48三、绩效与升迁…………………………………………49四、绩效与训练进修……………………………………49五、回馈制度之建立……………………………………49第三节国泰人寿股份有限公司…………………………49一、实施职能薪制度……………………………………50二、绩效考核制度………………………………………51三、绩效与升迁（用人唯才之晋升制度）……………52四、绩效与训练进修……………………………………53五、多元沟通管道………………………………………54第四节台湾集成电路制造股份有限公司………………54一、绩效薪酬制…………………………………………55二、绩效考核制度………………………………………56三、绩效与升迁…………………………………………58四、绩效与训练进修……………………………………59第五节中国钢铁股份有限公司………………………59一、绩效薪酬制………………………………………59二、绩效考核制度……………………………………60三、绩效与升迁………………………………………63四、绩效与训练进修…………………………………63第六节小结……………………………………………64一、目标管理导向与着重员工未来发展之绩效考核制度…………………………………………………64二、考核结果采「常态分配」模式分配等第…………65三、重视员工自我评价…………………………………65四、定期检讨与不定期回馈之评估谘商………………65五、主管人员及员工之训练学习………………………66六、考核项目弹性化……………………………………66七、灵活运用考核结果…………………………………66第四章我国现行公务人力绩效管理制度………………68第一节现况……………………………………………68一、考绩………………………………………………68二、待遇（俸给）……………………………………69三、奖金………………………………………………70四、晋级升等…………………………………………73五、升迁………………………………………………74六、训练进修…………………………………………74七、福利………………………………………………75八、淘汰………………………………………………75第二节检讨…………………………………………76一、绩效薪酬制度有待建立…………………………76二、考绩制度尚待改进………………………………78三、绩效未能结合升迁………………………………83四、绩效与训练进修脱节……………………………83第五章我国公务人力绩效管理制度之改进方向………83第一节改善考绩制度………………………………85一、平时考核………………………………………85二、考绩比例…………………………………………89三、绩效考核透明化…………………………………91四、灵活运用绩效考核资料…………………………92第二节建构绩效待遇制度…………………………94一、绩效导向之考绩制度与考绩文化………………94二、绩效管理制度之法制化―建构弹性、分权之薪酬制度…………………………………………………95三、提供非金钱性诱因……………………………95四、取消考绩奖金、扩大绩效奖金发放额度………95五、强化减俸权………………………………………96第三节落实绩效奖金制度……………………………96一、全面性实施………………………………………97二、落实推动…………………………………………98三、奖金额度扩大及增设非金钱性奖赏……………99第四节结合绩效与训练进修………………………99一、增加训练时数…………………………………100二、以组织需求为前提，兼顾个人利益…………100三、以「使用者付费」之精神，提升训练效果…101四、建构政府与民间企业高阶人才交流管道……101五、主管人员全面接受目标管理等训练课程……101第五节连结绩效考核与升任迁调…………………101一、修正升迁项目及计分标准，使合乎绩效导向…102二、绩效考核结果结合快速升迁……………………102第六章结语………………………………………………102公务人力绩效管理制度前言「政府再造」是二十一世纪政府行政革新之主流，而绩效导向之公务人力资源管理，则是核心工程之一。在「师法民间企业，建立绩效为主之学习型政府」前提下，公共部门应思考如何参酌订定政府机关施政绩效与成果评估办法、建构机关考核评估指针、改革考绩制度及实施绩效奖金制度等作法，以建立并强化政府绩效管理制度，期能全面推动以「绩效」决定考绩、待遇，让公务人员从绩效考核之结果得到成就感；以绩效决定升迁、奖惩，发挥奖优汰劣功能，并进而能以绩效来决定训练、培育，以发掘公务人员之潜能并补充公务人员之工作知能。由于公务人力绩效管理在我国迄未建立制度，有关绩效管理事项仅散见于公务人员考绩法等相关人事法令中，既未有系统性之整合建制，本文在探讨公务人力绩效管理时，爰以公务人员考绩制度为主轴，再辅以相关人事管理措施之探讨；又囿于我国公务人员进用管道，主要系以国家考试方式甄补人才，与民间企业或其它国家之人员进用方式，存有很大之差异，因此，本文拟不就人力甄补部分进行阐述。。第一章绩效管理制度之内涵第一节绩效管理之意义自一九七○年代起，英美等先进国家之行政改革，即朝向所谓之「新行政管理」方向前进，依国内学者之论述，新行政管理学派之要素有：一、师法民间企业之管理实务与技术；二、是一种手段，企图将官僚、权威之作风及消极性之政治体，转换成有效率、响应性及顾客导向之新治理典范。传统之官僚政治强调依法行政，其课责机制之建立乃建立在对于法规制度之遵守；近年来行政改革却强调对顾客之重视，也就是顾客导向，强调对组织绩效之重视。因此，绩效管理就成为各国政府再造中最主要之目标。而在一九九九年美国公共部门实务工作者及学者于「WyeRiverPlantation」研讨公共部门未来所面对之挑战，获得四项共识，其中二项分别为：一、政府之人力资源（人力资本）必须加以珍视，并应审慎地培育、发展之；二、绩效―高度绩效―必须成为生活方式，以及联邦政府服务文化之关键部分。此次研讨会具体彰显现代政府管理之重要内涵：重视公务人员附加价值之增加，以及重视绩效文化之养成（注1）。至此「绩效管理」成为现代公共行政重要课题之一。学界对绩效管理虽定义不一，但部分学者则将公共部门绩效界定为：为了成果而管理之公共方案。公共部门管理阶层依据法规，运用公共资源，以确保公共方案能够符合公众之目标与期望。也就是投入最少、获得最多，并须提供正确之服务。而公共部门之绩效，则有赖公务人力绩效管理制度予以落实。第二节绩效管理之实际内涵民间企业之绩效管理大多以生产力表示，偏重效率；公务人力之绩效衡量则属多面向，包括效率、效能、经济以及公平（4Es）等效标。而公务人力绩效管理之真义可大分为三面向：一、偏重公务人员之产出与成果，即着重绩效衡量方法与技术之精进；二、偏重绩效行为与绩效过程，着重公务人员激励行为之型塑与增强；三、从整体之观点分析，主张绩效管理应包括后果（结果/输出）、行为（过程）以及适当之绩效考核制度。一完整之绩效计画应系行为、成果与附加价值等三个依赖变量相互影响之聚合体（注2）。一、绩效管理制度之相关理论有关绩效管理之相关理论，可大略分为三类（注3）：（一）第一类理论探讨人类需求内涵：包括Maslow之需求层次理论及Herzberg之双因理论。Maslow将人类需求分为五个层次，主张基本需求满足后，才能追求更高层次之满足；Herzberg简化需求内容，提出激励因素与保健因素，主张缺乏保健因素无法使员工有所行动，但保健因素只能使员工维持一定之工作水准，必须加上激励措施才能使绩效提升。此理论提示雇主必须在设定能充分满足员工基本需求之薪俸外，提供激励因素，使员工追求更高层次之满足。（二）第二类理论强调个人行动与结果之关系：包括预期理论、学习强化理论、平等理论、目标设定理论。1.预期理论：预期理论主要由Vroom所提出，主张员工是否采取某项行动，是由三项预期因素所决定。首先是员工对工作所须付出努力之认知与判断，其次是对于绩效与员工贡献间之信念，最后则是这些绩效对于员工之价值，若员工对这三者当中任何一项考虑有所质疑，将失去动机来达成团体任务。2.学习强化理论：学习强化理论是由Skinner从控制实验所提出，并由Luthaus及Kreitner等学者，将其由实验室应用到职场。此理论认为任何行为将由其结果所决定，当员工之酬劳取决于员工之工作绩效时，酬劳增加将提高员工绩效，因此清楚地定义员工行为，缩小报酬与行动间之时间差距（快赏快罚），都将强化行动与报酬间之关系。3.公平理论：公平理论是由Adams提出，该理论认为雇主和员工之间是一种交换关系，雇主提供各种报酬，员工提供相对之工作绩效和人力资源，当员工认为报酬与其贡献大致成比例时，员工将对其交换关系感到满足。除了比较个人绩效与个人贡献比例关系之外，员工也会和同一组织其它人或不同组织成员做比较，并依据其个人所认知之公平情况调整其个人绩效投入，以达到个人认知平衡。4.目标设定理论：此理论由Locke提出。根据此一理论，当组织目标明确、具挑战性并能为员工接受时，员工绩效最容易被激励。因此绩效待遇得以创造对团体目标之认同，促进更远大目标之设定，以及更多不同目标之追求。（三）第三类理论与经济方面理论相关，焦点集中在成本分析：首先是边际效益生产力理论，主张雇主为了降低其生产成本，以利市场竞争，必须按照员工边际生产力给与报酬，因此，员工必须选择一个组织，在这个组织中，员工能发挥才能，并达到比在其它组织更大之边际生产力。此一理论假定员工之边际生产力可以仔细计算；另一重视成本分析之理论为由Gordon提出之非正