第四讲企业财务预算管理

《财务会计学》第四讲企业财务预算管理中央党校经济学部陈宇学本讲主要内容一、预算管理是确保企业战略贯彻落实的有效工具二、全面预算管理体系三、全面预算管理应注意的一些问题一、预算管理与企业战略“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法（约公元前360年）企业家要回答的三个问题目标是否明确战略是否正确战略能否执行如果回答“否”…如果回答“是”什么是战略？战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性、专一性和统一性。目标战略环境资源和能力企业成功的基础3分战略7分执行不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。－－《基业长青》战略执行：缺失的一环重战略而疏执行；70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力我国企业预算管理中的问题轻预算的观念预算制定问题预算执行问题轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化；认为预算是财务部门的事情，并不能有效地提高本部门的运营效率；认为预算编制中基于市场的因素不断变化，可能使预算流于形式。预算制订问题各部门的经营目标定的过低；各部门编制的计划比较零散，相互之间缺乏协调性，容易造成资源分配的冲突；预算确定的目标与各负责人的职责不相匹配；无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长。预算执行监控问题各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况；预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制；部门绩效考核缺乏基础和比较对象。二、全面预算管理体系预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保障全面预算管理公司远景与战略的数量化和价值化•“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”（威廉•汤普森，1824－1907）“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。”（韦尔奇）预算管理过程编制计划控制业绩评价将计划用数量和表格形式反映出来形成预算将企业的总体目标和规划用文字说明经理使用预算指导、监督和调节经营活动经理使用实际数与预算相对比的报告作评价反馈反馈全面预算管理体系组织保障预算的形式及其编制依据预算的编制程序和方法预算的执行与控制预算的调整预算的分析与考核（一）组织保障1、企业法定代表人2、预算委员会3、企业财务管理部门4、企业内部生产、投资等职能部门5、企业所属基层单位1、企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。2、预算委员会主要拟订预算的目标、政策；制定预算管理的具体措施和办法；审议、平衡预算方案；组织下达预算；协调解决预算编制和执行中的问题；组织审计、考核预算的执行情况；督促企业完成预算目标。预算委员会的作用核心作用：提出预算要求；对预算进行规划和管理。经理人员应该熟悉：预算委员会的组成预算委员会的活动预算委员会的组成预算委员会由3部分人员组成：公司最高管理层高级管理人员（部门经理）会计部门预算委员会的组成大公司设有预算经理或专职人员，协助财务经理或财务总监做好预算工作，其职责为：启动预算程序；协调各部门间的业务；提供部门预算的咨询意见；召集或主持预算工作会议；预算执行中的指导预算的监督、修改和检查。预算管理委员会的活动确定预算周期确定分期预算的周期确定各部门收入和费用项目的内容确定预算分项目的具体内容颁布预算指南表格格式和内容设计所使用的假设条件编码预算管理委员会的活动审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标；审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；向各部门提出各种问题；计算各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；汇总并编制公司总预算；协调解决预算汇总中出现的各种问题。预算管理委员会的活动出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确指示，或召集会议讨论研究具体解决方案；如果问题仍然无法得到满意解决，必须立即修订预算；之后，预算管理委员会将按照年度或业务周期继续从事下一个阶段的预算工作。3、企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作；跟踪监督预算的执行情况；分析预算与实际执行的差异及原因；提出改进管理的措施和建议。4、企业内部各职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作；配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作；其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。5、企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位；在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核；其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。（二）预算的形式及编制依据编制形式业务预算、资本预算、财务预算编制依据：经营目标全面预算体系销售预算生产预算直接人工预算现金预算生产成本预算销售及管理费用预算制造费用预算长期销售预测资本预算期末存货预算直接材料预算利润表资产负债表现金流量表长期战略目标•自上而下（战略观念、集权思想）•自下而上（作业基础、民主思想）•自上而下、自下而上（上下博弈、集权为主）（三）预算的编制程序、方式和方法①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。②编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。财政部规定④审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。⑤下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。③审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案财政部规定预算的编制方式预算起点的几种模式销售起点模式成本起点模式现金预算模式资本预算模式利润起点模式期间费用预算销售预算成本预算现金预算预计资产负债表预计损益表长期销售预测资本预算销售为起点目标销售额的测算增长率法销售利润率法盈亏临界点法市场占有率法总资产周转率法预算起点平衡目标成本直接人工目标成本分解直接材料制造费用预算平衡销售收入预算利润预算成本为起点预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平,分别规定相应目标和任务的预算。弹性预算的基本特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。泰和公司制造费用弹性预算预算机时：50000预算产量：25000件单位：元机时制造费用单位变动成本（元/每机时）30000400005000060000变动成本：人工0.824000320004000048000润滑剂0.39000120001500018000电费0.412000160002000024000变动成本合计1.545000600007500090000固定成本：折旧100000100000100000100000管理人员工资160000160000160000160000保险40000400004000040000固定成本合计300000300000300000300000制造费用总额345000360000375000390000滚动预算性质:又称“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点：凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。滚动预算图例第三次年预算第一次年预算├────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┼────┬──┼──┬──┬──2000年││││││││││││2001年│││││1月│2月│3月│4月│5月│6月│7月│8月│9月│10月│11月│12月│1月│2月│3月│4月│......└───┼──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴───┼──┴──┴──┴──第二次年预算滚动预算的优点能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。滚动预算的缺点预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。零基预算零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。零基预算的基本做法划分基层预算单位对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”零基预算的基本做法对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。零基预算的优点合理、有效地进行资源分配；有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区别方案的轻重缓急；有助于提高管理人员的投入产出意识；特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。零基预算的缺点业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。（四）预算的执行与控制预算运作计划体系预算执行评估体系1、预算运作计划体系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；确保预算与运作计划协同一致，克服凭经验编制预算的问题2、预算执行评估体系组织实施协调经