管理学报告-企业组织与管理特色

管理學報告-企業組織與管理特色組員：a95223007劉修文a95223022郭佑廷a95223042黃佳明a95223043林泰毅a95223052李其恩公司沿革聯強國際前身為神通電腦公司微電腦部門。神通於1975年成立該部門，目前聯強經營團隊於同一時期加入，著手引進台灣第一顆Intel微處理器，見證台灣資訊科技產業發展的開端，並積極推廣微處理器的技術應用，支援國內資訊產業的研發與製造，為此更創辦國內第一本資訊電子專業雜誌--「微電腦時代」，該雜誌先後獲「優良科技雜誌獎」、「金鼎獎」肯定。1985年，神通將微電腦部門的業務與團隊併入子公司聯通電子，聯通自此全力拓展電子元件代理業務，並於次年成立MIS部門展開電腦化，積極朝向專業通路經營的方向佈局。於1988年見時機成熟，遂改組成立聯強國際公司，發展為專業通路商。聯強的歷史重大變革1988年‧聯強國際成立，資本額新台幣2億元，由苗豐強任董事長、杜書伍任總經理。‧MIS運作達到即時性的要求。1989年‧創立LEMEL品牌。‧耗資新台幣二千萬元購置大型電腦主機及配件，以符合進一步電腦化的需求。‧先後成立高雄、台中分公司，拓展南部、中部業務。1990年‧確立拓展資訊、通訊通路業務，潛心研究通路結構，決定採取「開放式通路」經營，首創銷售、配送、維修三合一的經營模式。1991年‧電腦資材管理系統榮獲資策會「第一屆傑出資訊應用獎」，於評審過程中獲所有評審委員全票通過。1992年‧成立物流車隊，針對大台北地區客戶展開「半天送達」的快速配送服務。1993年‧對經銷商推廣「少量多樣，一次購足」的觀念與作法，降低經銷商庫存風險，提高其採購便利性。‧推出LEMEL品牌個人電腦。1995年‧股票正式掛牌上市買賣，為國內第一家股票上市的專業通路商。1997年‧通訊經銷商家數達3000家。‧購併香港雷射公司，開始經營香港、大陸市場。1998年‧個人電腦即時生產中心(BTO)投產，配置國內第一條專為消費者量身訂作個人電腦而設計的即時生產線。‧成立澳洲子公司，開始經營澳洲市場。1999年‧購併泰國Compex公司，開始經營泰國市場。‧通訊業務年營業額突破新台幣100億元，與資訊、電子元組件並列聯強三大業務重心。2000年‧發表「聯強ｅ城市」網站及「聯強經銷商專屬網站」，展開電子化行銷、電子化服務。2001年‧將直營維修中心、維修代收站及一般經銷商整合而成「聯強維修網」，為台灣最綿密的資訊、通訊維修網絡，並接受原廠委託維修非聯強銷售之產品。‧展開專業運籌服務業務(LSP，LogisticServiceProvider)。2002年‧「聯強ｅ城市」網站全年訪客數達950萬人次，內容獲超過120個其他網站引用，ICP（InternetContentProvider）角色成型。2003年‧澳洲、泰國運籌中心導入CTO客製化即時生產機制，為客戶量身訂作個人電腦。‧以「聯強貨」所代表的卓越服務為主軸，進行大規模的服務品牌行銷。‧海內外營業額突破新台幣一千億元大關，達1,082億元。‧台灣個人電腦市場佔有率達47％，手機市場佔有率達40％。‧全年維修服務量達137萬件，其中44％係消費者直接透過23個直營維修中心取得服務。2007年‧聯強積極擴充中國大陸地區液晶顯示器產品線，接連取得Philips、AOC、NEC代理權‧聯強取得LG消費性電子產品代理權2007.04.09公司簡介聯強國際（SynnexTechnologyInternationalCorporation）集團是亞太地區最大的3C專業通路商，針對高科技產業供應鏈提供整合型服務。聯強國際集團的營運據點，涵蓋台灣、中國大陸、港澳、澳大利亞、泰國等國家及地區，並投資美國、加拿大、墨西哥及印度等國家，營運據點遍佈全球16個國家與地區、141個城市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔的全球通路佈局。組織圖全球通路版圖營運模式聯強自從1990年初期決定由元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供零售商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是『賣多少、補多少』的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的『行規』雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demandchain，即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量的不均衡，供需資訊更被嚴重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被『燙傷』。聯強的『賣多少、補多少』的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與零售商這兩個『池塘』的風險，透過聯強的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險，為了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地，建構了自動化倉儲運籌中心，以及130輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務活動，由於維修的根本問題在於修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢，此一優勢不僅讓零售商與供應商逐步放棄了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時，聯強所推出的30分鐘完修手機，2年保固等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本，2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用聯強貨的概念轉化為通路品牌價值的基礎，至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制相對於戴爾電腦（DellComputer）在1985年以依單生產（BTO,BuildtoOrder）模式，有效降低了供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（DelivertoDemand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座，由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。當然，除了創新經營模式外，競爭優勢的形成需要投入策略性的資源，方能成為競爭對手的模仿障礙（imitationbarriers）。在聯強的經營模式裡，對物流，運籌與資訊系統的持續投資，實乃關鍵性的決策，聯強在資源配置與系統建置上，明顯採取自行開發專屬化，整合管理，漸進式投資，經驗累積與快速複製等決策思維，這些資源的持續投資，初期對營收的影響並不顯著，但1996年後，營業費用占營收的比重從6.3%降到3.6%，其後八年，國內的營業額成長了將近四倍，而營業費用比率仍維持在3%以下的水準，顯見聯強內部各系統已經建立起一定程度的協同性（coherence），相較於競爭者平均需要6-7%的營業費用比率，兩者之間大約存在著3%的差距，杜總裁稱這是聯強獲利的防炸鋼板，但反過來說，只要聯強的營業利潤率不超過3%，除非競爭者走特殊利基市場，否則，這3%的優勢差距便是讓競爭者難以獲利的關鍵。營運資訊聯強的理念創造一個穩定發展又有保障的企業環境，使得聯強人能夠在此追求其終生事業。相信人具備豐富的潛能又值得信賴，在公司的目標下，聯強人願意貢獻心力，達成目標，使其與公司共同成長。營塑一個積極性、制度化及有效率的企業文化，使得聯強人充份踐行公司的經營理念及管理目標。追求企業合理的利潤，支援公司的發展，以提供客戶、供應商更好的服務，回應聯強人的辛勞，並滿足股東的期望。聯強的價值觀秉持最高的商業道德，聯強與客戶、供應商之間奉行誠信原則，公平、合理的交易往來。對與聯強有關連的群體，將本著贏得信賴是榮譽也是責任，雅納批評是智慧也是勇氣的企業精神。願盡己所能對於所處的社區及產業付出貢獻，聯強以實際行動回饋社會。聯強將均衡維護員工與股東之間應有的權益，使兩者都受到充分的保障。聯強的管理理念組織的發展力求均衡穩健，制度的規劃優先於組織的成長。以專業的經營團隊與矩陣式的功能組織來管理公司，注重專業分工與團隊合作的默契。各子公司的營運，以事業部的利潤中心體制，完全獨立經營，使其彼此站在公平競爭的基點上。著重聯強人專業才能的培育，使其工作更專業化、更精益求精。並落實員工前程規劃，使其樂在工作忠於公司。全面電腦化管理是聯強管理上的核心，提供完整性、決策性及效率性的管理訊息為首要目標。運用BEPAI的管理精髓，使公司的營運成本降至最低，利潤達到最大且績效最佳。供應鏈管理聯強屬於通路業。主軸是通路的經營與產品的代理銷售，自然是通路業者。一個產品的特性會決定其銷售方法，銷售方法則會形成通路結構，聯強國際移植到全球市場的主要是資訊系統平台，只要會計制度、管理模式做小修正，其他改變地方不多，就像是把這些通路商納入7-Eleven的體系一樣，聯強的價值在於運作系統，以及與全球品牌長期合作的關係，幫他們引入新的品牌與產品，所以聯強不但在國內是個通路商，也是一間國際通路商。通路業者扮演的角色，相當於產品從生產端到消費者端之間的流通管道，就像橋樑一般，其功能涵蓋銷售、配送、倉儲管理、維修等等。聯強國際從事的是資訊、通訊、消費性電子與電子元組件等4C產品，從生產原廠到客戶之間的整體服務。高效率背後高層的管理方式＜工商時報＞有所為有所不為，杜書伍打造聯強全球通路霸業04/10/2006報導：《工商時報》記者林詩萍總裁兼執行長：杜書伍有「堅持有所為與不為」的企業風範。杜書伍的堅持，從他的外觀穿著就能知一二。採訪過杜書伍的記者都知道，杜書伍總是穿著熨得筆直的白襯衫打領帶，搭配黑亮皮鞋，不變的小鬍子及灰白相間的整齊髮型;與杜書伍的採訪過程，更可以發現他的許多「堅持」:堅持不談競爭對手也不批評別人、堅持聯強做對的事情。因為杜書伍的堅持，也造就了聯強在產業急速變化中，仍能維持領先地位。杜書伍堅持，通路必須建構起好的平台，並且加以持續不斷地改善，才能擴張自己的長期競爭力，也才能讓企業堅持做對的事情。事實上，杜書伍有許多堅持的管理策略，在當時的時空環境下不被看好，但事後檢視，卻也讓外界不得不佩服杜書伍的遠見。最顯著的例子就是，聯強擁有自己的物流車隊，曾被對手質疑「喝牛奶何必養牛」?但如今聯強物流車隊不但建立了聯強手機「30分鐘完修」、IT產品「今天送貨後天取件」的維修供應鏈，也證明了杜書伍很早就觀察到通路將走入「微利」時代，更須重視服務體系的完整性。BTO&CTO簡介生產首重「量」。在一般的觀念中，有量，才有足夠的供貨能力，才能接到大訂單；有量，才能降低成本，達到經濟規模；有量，才有爭勝的本錢！所謂「量產」，並不單單只是「生產很多」，而且還是「一模一樣的產品生產很多」，所有的個人電腦廠商都是如此，一模一樣的電腦一次生產數十萬台、上百萬台，這是量產。但是，在聯強的BTO生產線上，每一部電腦的規格卻很可能彼此都不一樣。儘管聯強的自有品牌電腦是國內市場佔有率最高的品牌之一，加上也有其他品牌電腦是由聯強代工生產，因此，每個月的產量自然也不小，但是聯強的思維角度，並非傳統的「量產」觀念，而是基於個人電腦具備極大規格彈性的特徵，且消費者對個人電腦也有不同需求的角度來思考。生產線上的每一部電腦都不同全球運籌管理是一種全球分工產銷的模式，其具體做法是電腦大廠在全球有潛力的市場設置組裝廠，就地進行生產、供貨及銷售，這就是所謂的BTO（接單後生產）及CTO（接單後組裝）。這種模式就是將全球供應鏈的各個環節（備料、生產、出貨、通關、市場配銷）加以串聯，以達到justintime的管理與運作、節省電腦大廠運輸產品的時間與成本、並能快速回應市場需求。為此，以高科技代工製造聞名全球的台灣，面對全球產銷模式的轉變，即由依預測生產轉變為BTO（接單後生產）及CTO（接單後組裝）的轉變，也全力投入全球運籌管理體系的佈局，希望藉由此運作模式，達成有效降低成本、減少庫存、增加生產效率、嚴格控管品質並準時交貨的要求。以一般量產型的生產線而言，個人電腦的整個生產流程大致包含：備料、組裝、燒機、測試、