管理第五章

第二章项目集成管理项目管理融会贯通第中南大学商学院毕文杰教授第二章项目集成管理目录项目管理概论01项目集成管理02项目范围管理03项目时间管理04项目成本管理38项目质量管理06项目人力资源管理07项目沟通管理08项目供应管理09项目风险管理10第二章项目集成管理5第章项目成本管理第二章项目集成管理成本管理的基本原理01成本管理计划的编制02成本控制及挣值分析03目录第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.1成本管理理论的发展传统项目成本管理——孤立存在重节约而轻效益重投入而轻产出，重控制而轻计划重操作而轻决策重防守而轻进取。传统上，项目团队无需考虑项目经济效益,只需保证成本不超过成本预算发展史：美国政府和军方企业界——建筑业推广第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.1成本管理理论的发展传统成本管理理论的发展方向传统成本管理理论工程建设成本管理项目操作成本约束生命周期成本管理把成本管理向前扩大到决策投标阶段，向后延伸到项目维护阶段，使项目成本在整个项目生命最小化全方位成本管理：把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系。范围横向延伸时间纵向延伸现代成本管理理论第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.2资金的时间价值观念项目成本管理理论接受了以效益为核心的市场理念，资金具有时间价值。PV——现值FV——期值现值和期值的关系——a顺时：利息率逆时：贴现率第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.3资金的现值和未来值今年的100万，5年后是多少钱？第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.3资金的现值和未来值5年后的100万相当于现在的多少钱？第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.4多期资金流的折现值每年回收的金额不相同，而且每年的折现值也不同，以不同年份不等额的金额分别求出当年相应的折现值一般计算直接利用贴现系数表第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.5多期资金流的折现值贴现率=安全成本+机会成本+风险成本安全成本银行利息证券债务利息储蓄保险利息机会成本投资股票投资不动产其他投资机会风险成本系统风险非系统风险其他意外风险机会成本和风险成本就是投资者的心里期望值。第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.6资金的加权平均成本企业的资本构成不是单一形式的，需要根据不同资本的具体成本和其权重，设定贴现率例：83．33％×12．32+16．67％×100．00％=26．94％第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.7贴现率与现金流量表现金流量表不仅是财务核算的工具，还是一个项目投入产出的分析工具。例：资金贴现率为10%，五年后他将累计获得的116万元的会计利润，只相当于今天的73万元净现值第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.8项目评估的三项指标价值分析指的是分析项目成本时，要分析投入与产出之比值工具——现金流量表项目决策的三项核心指标：财务净现值内部收益率投资回收期第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.8项目评估的三项指标价值分析指的是分析项目成本时，要分析投入与产出之比值工具——现金流量表内部收益率并不能单独证明项目的效益，它必须相对于贴现率才有意义第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.8项目评估的三项指标财务净现值、内部收益率、投资回收期之间的关系内部收益率与贴现率前者是投资者的钱挣的钱；后者是凭勇气和智慧挣的钱两者的差额越大，则属于他自己的那份回报越大投资回收期与贴现率前者是现金流量折现之后的净值从负数变为正数的那个时间点如图，项目的生命周期由销售收入曲线、经营利润曲线和现金流曲线三条曲线构成。投资项目生命周期利润曲线0，创业期结束现金流曲线0,进入成熟期销售曲线下降，进入衰退期第二章项目集成管理成本管理的基本原理5.15.1.9现金流量的决策功能动态预测效益现金流量表项目的财务状况提供了一个纵截面，以此推测将来的发展趋势项目选择工具通过三项指标对项目进行综合评估风险成本盈亏平衡分析和要素敏感性分析，都是在现金流量表的基础上第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.1成本计划编制三部曲项目的成本计划由三个部分构成：资源计划、成本估算、成本预算。成本计划的编制过程就是依次完成这三个计划编制资源计划根据WBS工作分解结构列出有形的和无形的资源质量进行成本估算把资源计划清单上列出资源都乘上各自的单位价格，然后汇总价值进行成本估算把资源计划清单上列出资源都乘上各自的单位价格，然后汇总金钱第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.2资源计划的编制过程项目成本管理中资源计划编制的操作流程：输入（依据）事业环境因素组织过程资产工作分解结构项目范围说明组织管理政策可利用的资源活动相关属性技术工具专家判断法备选方案法自上而下法资料统计发输出（结果）资源需求清单资源日历更新活动属性更新资源变更申请第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.3成本估算的编制过程成本估算是资源计划的后续流程，两者的编制是互动的。输入（依据）事业环境因素组织过程资产资源需求计划工期管理计划项目质量要求风险识别清单技术工具类比估算法自上而下法参数估算法单位费率法投标分析法准备金分析输出（结果）成本估算文件相关支持文件成本估算变更其他变更申请第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.4成本预算的编制过程例：比如你问一个将军需要多少人能够赢得一场战争，他若回答一万人，这就是他的成本估算。这一万人中间有2000人实际上是战略预备队，而具体军事行动是按照8000人部署的，这就是他的成本预算。在实际战斗中将军最终动用了9000人而取胜，这就是成本决算。成本估算和预算之间的顺差是正常现象，道理很简单，因为成本估算中间包括了风险准备金。第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.4成本预算的编制过程成本预算可以使用甘特图作为工具，表达清晰、易于核算输入依据：成本估算文件工作分解结构工期进度计划输出依据：成本预算基准追加资金需求其他计划变更第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.5两种预算的分配模式成本预算落实到财务制度，有两种资金分配模式：切段分配法：根据工作进度按时间阶段分配资金优点：财权比较集中，按进度绩效自上而下分配资金额度缺点：难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.5两种预算的分配模式成本预算落实到财务制度，有两种资金分配模式：切块分配法：根据工作性质按分工部门分配资金优点：能适应大项目的管理，资金的使用相对灵活缺点：难以控制成本，资金使用效率低对于大型项目，须将两种方式相结合固定成本部分以切块分配法为主，变动成本部分以切段分配法为主第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.6成本计划引进新概念传统项目管理重“正确地做事”，轻“做正确的事”，引进新概念：第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.7投入产出模型的建立项目的支出和收入形成了两个循环：内循环与外循环第二章项目集成管理成本管理计划的编制5.25.2.7投入产出模型的建立现金流量表就是一个投入产出模型，它涵盖了项目的成本估算和预算问题，还能预测项目的收入和效益第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.1项目成本控制的过程成本控制是整个项目管理体系中的核心内容，风险准备金一般是预算成本的5％～10％，成本刚性的底线。输入（依据）成本基准计划项目资金需求成本绩效报告批准变动申请其他管理计划技术工具变动控制系统绩效度量方法偏差控制方法电脑软件工具输出（结果）活动改进措施计划更新文件过程资产更新绩效评估数据预测完工成本第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.2控制系统的基本原理基本原理：以指标为尺子，控制偏差。可分为三类：主动控制系统被动控制系统自动控制系统内容控制者先发制人，预先设定防线控制者后发制人，根据实际情况采取措施信息采集系统、信息分析系统、信息反馈系统优点操作简单省力受控目标精确，不容易偏离现实情况缺点控制行为往往脱离现实控制难度大，很容易造成失控现象示例计划经济时期的政府调控强调无罪推论原则的西方司法制度空调系统等第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.3自动控制系统的构成成本控制容易得罪人，尤需借助制度化的措施。常见类型：主动控制机制被动控制机制自我约束机制第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.4挣值分析的三个变量挣值管理制度中，绩效分析涉及三个最重要的变量：PV(PlannedValue)、AC(ActualCost)、EV(EarnedValue)例：假设一个项目的工期为100天，工作总量为100％，项目完工总预算(BudgetatCompletion，BAC)为100万元。项目进行到了第50天，按照计划工程应该完成50％，成本支出应该为50万元。可是绩效考察数据表明：在第50天时，成本实际支出是60万元，而工作只完成了30％。由此可知，PV=50万元，AC=60万元，EV=30万元第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.4挣值分析的三个变量挣值管理制度中，绩效分析涉及三个最重要的变量：PV(PlannedValue)、AC(ActualCost)、EV(EarnedValue)挣值(EV)=100万元×30％=30万元第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.5挣值分析的三大功能确定前述的三个变量指标，就是绩效(信息)跟踪，可继续进行信息分析——偏差分析、绩效分析、变更分析成本偏差=挣信一实际成本CV=EV—AC进度偏差=挣值一预算成本SV=EV—PV本绩效指数=挣值／实际成本CPI=EV／AC进度绩效指数=挣值／预算成本SPI=EV／PV注意：进度偏差值不是以时间单位计量而以货币单位计量第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.6挣值分析的参考尺度求出挣值分析的各项指标，还需理解数据的意义，如下表所示：第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.7绩效跟踪分析与反馈典型的项目管理自动控制机制的工作原理，如下所示：信息跟踪系统：定期跟踪、求出进度和成本偏差数据及其绩效指标信息分析系统：找出偏差原因信息反馈系统：决定纠偏措施第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.8绩效反馈的临界指数临界值的作用就像扣动扳机。系统在什么时刻做出什么反应取决于临界点的预设值。如空调自动控制系统。第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.9最终完工成本的估算一旦临界指数突破了警戒线，重新估算成本不可避免。涉及的三个基本概念：原计划的完工总预算(BAC)、变更后的完工总估算(EAC)、未完工部分的所需成本估算(ETC)ETV求解公式原计划完工总预算不变：ETC=BAC—AC重新估算了完工总预算：ETC=EAC—AC第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.9最终完工成本的估算涉及的三个基本概念：原计划的完工总预算(BAC)、变更后的完工总估算(EAC)、未完工部分的所需成本估算(ETC)EAV求解公式项目偏离计划预算是由于偶然或随机原因：EACa=BAC—EV+AC=总预算一挣值+实际成本项目偏离计划预算是因为成本偏差，成本偏差源于计划预算不合理：EACb=BAC／CPI=总预算／成本绩效指数项目偏离计划预算是因为工期偏差，工期偏差源于计划预算不合理：EACc=BAC／SPI=总预算／进度绩效指数项目偏离计划预算出于成本偏差和工期偏差的双重作用力ETCd=(BAC—EV)／(CPI×SPI)+AC=(总预算一挣值)／临界指数+实际成本什么情况下采用何种公式，取决于对临界指数和偏差分析的判断。第二章项目集成管理成本控制及挣值分析5.35.3.9最终完工成本的估算挣值分析部分的新概念：完工尚需绩效指数(TCPI)——为了实现原计划的成本预算或者计划变更后的成本预算，剩余工