北大纵横—大连铁龙预算管理制度-final

大连铁龙实业股份有限公司预算管理制度第一章总则第一条为了有效地组织和协调集团公司的各种经营管理活动，使集团公司以及所属各分子公司对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核，完成既定的经营目标，特制定本制度。第二条本制度所称集团公司是大连铁龙实业股份有限公司，分子公司是指各分公司和全资子公司。第三条集团公司实施预算管理的目的1、协调集团公司各部门、各分子公司的工作；2、明确各单位的奋斗目标；3、控制各经营单位的经济活动；4、考核各部门的工作成绩。第四条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制1、公司的预算目标统一规划、逐级分解；2、经下达的预算指标由集团公司各部门及分子公司负责落实；3、由集团公司统一对预算执行情况分析考核。第二章预算的组织体系第五条预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。第六条预算领导机构公司总经理办公会预算会议是公司预算的最高管理机构，为非常设机构。预算会议人员构成：公司总经理、副总经理、各部门经理、分子公司经理、分子公司财务经理、执行部门相关人员。预算会议的职责：1、依据公司发展战略和年度经营计划，决定公司年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法；2、审议批准预算管理部门提交的公司预算草案和各部门年度预算草案；3、审议批准预算管理部门提交的预算调整草案；4、协调、裁定公司预算重大冲突。第七条预算管理部门集团公司财务部是公司预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下：1、预算管理制度的编撰；2、预算的组织和汇总编制；3、预算任务的下达；4、预算执行的监督；5、预算执行结果的分析评价等工作。第八条预算执行部门预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是集团公司内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门和各分子公司。责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成集团公司总预算的综合平衡。第九条责任中心的划分责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。1、利润中心：利润中心为负有利润责任的下属分子公司，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标；2、收入中心：收入中心为负有既定目标的营业收入、既定成本水平下的利润等责任的分公司，控制目标是预算年度的营业收入的回款和既定成本水平下的利润等指标；3、费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。第十条集团公司各预算责任中心划分1、利润中心：集团公司、各分子公司；2、收入中心：客运公司；3、费用中心：集团公司各职能部门。第三章预算的编制第十一条预算编制的基本原则1、以战略为指导、与经营计划相匹配；2、预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；3、各责任中心预算管理的重点是可以控制的；4、各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十二条预算编制的基本方式预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。第十三条年度预算的编制程序1、预算编制准备：公司财务部、各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息，总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况；2、年度预算编制程序（1）每年----月----日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度的预算目标；（2）根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务部负责具体分解预算目标；（3）财务部制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门；（4）预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求；（5）公司各部门在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制预算年度的预算草案，交部门经理初审，由部门经理提出意见并进行修改；（6）各下属公司的预算草案要经经营管理部的审核并初步确认；（7）----月----日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司财务部。财务部审核各部门上报的预算草案。审核其是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编；（8）在预算会议的统一领导下，公司财务部负责对讨论通过的各部门预算草案汇总平衡，编制公司预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算会议审议；（9）----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各部门及公司整体预算草案；（10）----月----日由财务部组织各部门，根据年度预算质询会的决议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司预算会议审批；（11）----月----日财务部将预算会议批准的预算方案正式下达给各部门执行。第十四条预算编制的主要内容及各部门编制职责：1、经营预算（1）各下属公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财务预算，由经营管理部审核、调整。（2）集团公司营业收入和营业成本预算：除客运业务外，新增本部自营经营项目，由项目管理部门编制收入和成本预算；（3）集团公司经营管理部和财务部负责编制客运业务成本测算；2、集团公司期间费用预算（1）人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制；（2）办公费用由办公室编制；（3）固定资产运用费用由技术工程部负责编制；（4）维修及能源费用由技术工程部负责编制；（5）车辆运用费用由办公室负责编制；（6）各种摊销费用由财务部负责编制；（7）差旅费、招待费由各部门编制后财务部汇总；（8）驻外人员的驻在费用由投资部负责编制；（9）业务招待费由办公室编制；（10）财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制；（11）其它各项期间费用由各部门根据本部门年度预计发生情况进行编制。第十五条资本性预算1、资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算；（1）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责编制；（2）融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排，由投资部和财务部负责编制；2、资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预算；（1）固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由办公室和技术工程部负责编制；（2）权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资发展部负责编制；（3）借款的还本付息预算由财务部负责编制；（4）债券的还本付息预算由投资发展部负责编制；（5）其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据国家政策给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。3、在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必须经公司预算会议批准。第十六条财务预算报表的编制财务部负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。第十七条预算预备费预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例。1、每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务部建议年度预算预备费的提留比例，经预算会议审批通过；2、在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。第十八条预算期和预算编制期预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的1月1日至12月31日；预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年----月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年度预算。第四章预算的执行、控制和分析第十九条公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十条预算的执行部门1、各责任中心是预算的执行机构2、预算执行的直接责任人（1）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任；（2）各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。第二十一条预算的执行控制体系1、责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；2、公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；3、集团公司总经理：总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制。第二十二条预算资金控制1、预算内资金控制：（1）预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心负责人、集团公司总经理审批；（2）需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报《资金支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部审核；（3）预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用款计划”，公司财务部根据资金的周转情况和资金需求情况以及《资金支出申请表》和“周用款计划”办理拨付手续；（4）财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对；（5）对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经主管副总经理审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各个申请，决定预算预备费的实际使用。总经理应将预备费的实际使用情况通知财务部。批准的预算预备费的使用由财务部统一管理，预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。2、预算外资金控制：（1）预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制；（2）预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中作出清晰的标志，预算外资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十三条预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。第二十四条预算反馈报告预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。第二十五条预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。第二十六条总经理办公会预算会议1、预算会议根据财务部报请的审议内容，定期、不定期召开会议；2、预算会议由公司总经理确定会议议程，召集并主持；3、预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行；4、预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总经理具有一票否决权。第二十七条预算管理的例会制度公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。1、预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。对完成或超额完成预算指标的各部门，由公司根据有关