企业战略论述题

1/4三、论述题1.试述行业结构中五种基本竞争力量。（三版P21；四版P25；大纲P210）答：行业结构中五种基本竞争力量为：潜在进入者；现有竞争者之间的竞争；替代品；供应商的讨价还价能力；购买者的讨价还价能力。a)潜在进入者的威胁：潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。影响进入壁垒高低的因素：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。1)现有企业之间的竞争：是指产业内各企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度不同。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，产业内部竞争必然激烈；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业竞争趋于缓和，企业获利能力就会增大。决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素：竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中厉害关系的大小；退出壁垒。2)替代品的压力：指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大下的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转化成本。3)供应商的讨价还价能力：供应商往往通过提高价格、降低质量及服务手段，向产业链下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的利润。决定供方讨价还价能力的因素有：供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异程度；转换供方成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。4)购买者的讨价还价能力：购买者必然希望所购买的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，他们总是为压低价格、提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。影响购买者讨价还价的因素主要有：买方的集中度；买方从本产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买房信息的掌握程度。2.如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合（三版P99;四版P104；大纲P221）答：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场占有率矩阵，是用来分析和规划企业产品组合的方法，核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。1)明星产品：指处在高市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能会成为企业的现金牛产品，需加大投资以支持其迅速发展。发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，2/4以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行经营者负责。2)现金牛产品：又称厚利产品，处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。应该采用收获战略，以达到短期收获最大化为限。A.把设备投资和其他投资尽量压缩；B.采用榨油式方法，争取在短时间内获得更多利润，为其他产品提供资金。对市场占有率仍有增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增占率或延缓其下降速度。适合采用事业部制，经营者最好是市场营销型人物。3)问题产品：处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大、前景好，后者说明市场营销上存在问题。应采用选择性投资战略。即首先确定对该象限内那些经改进可能成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为明星产品；其他将来有希望成为明星的产品则在一段时间内采取扶持政策。管理组织最后采用智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒险、有才干的人负责。4)瘦狗产品，也称衰退类产品。是处于低市场增长率、低市场占有率象限内的产品。应采用撤退战略，最好将瘦狗产品与其他事业部产品合并，统一管理。通常有四种战略目标分别适用于不同业务。1)发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。2)保持。目标是保持业务单位现有的市场占有率，对于较大的“金牛”可以此为目标。3)收割。目标是在短期内尽可能得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛及没有前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采用这类策略。4)放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担。适用于瘦狗和问题类业务。公司必须对其业务加以调整，以使投资组合趋于合理。3.比较并购（外部发展）战略与内部创业（内部发展）战略答：外部发展（并购）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展战略狭义内涵式并购，包括收购与合并，收购至一个企业（收购者）收购和吸纳另一个企业（并收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合，成立的企业常常使用新的名称。内部发展（新建）创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。并购战略与内部创业战略动机不同：1)并购可以避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。新建要比并购买得多，除了要组织必要的资源外，还有选择地址、修建厂房和安装生产设备，安排人员等一系列负责的工作。3/42)并购可以获得系统效果。与新建相比，并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效果，即合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中所能寻求到的各种协同效果。3)并购可以克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。4)企业内部利益相关者的并购动机。除了以上从企业效率角度考察的三个主要动机之外，企业不同利益相关者还希望通过并购实现自己的利益追求。4.论述企业战略联盟的动机与形式答：企业战略联盟形成的动因主要归结为以下五方面：1)促进技术创新：高新技术开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，需通过建立战略联盟的方式共同分担；2)避免经营风险：建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和孤军奋战引起的全社会范围内的创新资源浪费，降低市场开发与技术创新的风险。3)避免或减少竞争：建立战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用。4)实现资源互补：战略缺口限制了公司走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路，在客观上要求公司走战略联盟与合作的道路。战略缺口是推动企业在竞争中结成战略联盟的重要动力，公司的战略缺口越大，参与战略联盟的动力越强烈。5)开拓新的市场：企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。企业战略联盟的主要类型：1)合资公司：是战略联盟最常见的一种类型，指将各自不同的资产组合在一起进行伸长，工单风险和共享收益。2)相互持股投资：是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。3)功能性协议：是一种契约式战略联盟，也称无资产性投资的战略联盟。主要指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：技术交流协议；合作研究开发协议；生产营销协议；产业协调协议。在经营方面具有更大的灵活性、自主权和经济效益。5.论述企业采用差别化战略的优势（动因）与风险（弱点）答：差异化战略的优势：1)从产品和营销战略上：价格高于竞争者，带来较高的价格-成本差额；强调通过品牌、关广告和产品促销塑造产品形象；广泛的售后服务和保养；广泛的保证；4/42)从生产操作战略上：为迎合顾客需要和对不可预测的顾客需求做出灵活反应，愿意牺牲规模；依据预期保证产品的供应和最小化缺货的需要，扩大产能；依订货生产产品；3)从工程和设计上：产品设计强调增加消费者的收益或降低成本；4)从研究与开发战略上：研究开发更强调产品创新和基础研究而不是过程创新；5)从人力资源、组织和控制战略上：较不正式的管理风格，更少正式的程序，更少严格的等级以促进创新和企业家精神；为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬。差异化战略的风险：1)企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高价格；2)市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势；3)竞争对手的模仿好进攻使已建立的差异缩小甚至转向。6.论述企业采用成本领先战略的优势（动因）与风险（弱点）答：成本领先战略的优势：从产品和营销战略上：标准化产品；价格低于竞争者，带来较少的价格-成本差额；很少喝节约的产品促销或广告；节约的售后服务或保养；从生产操作战略上：大量大批生产的便利设施以便获得规模经济好处；依据增加的需求扩大生产能力以保证充分的利用；严格控制存货水平，依据存货量生产；从工程和设计上：产品设计强调可制造性；从研究与开发战略：研究开发强调过程创新，而不是研发新产品或基础研究；从人力资源、组织和控制战略上：“传统”的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征；对工人有强硬的头家还价地位；强调成本控制的严格的管理体系。成本领先战略的主要风险：1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；2)产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。3)顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势；4)采用成本领先战略降低价格为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高消费者认可的价值而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去竞争优势；5)为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。