组织行为学ibm案例分析

1组织行为学案例分析案例简介：IBM经过近百年的风风雨雨，已经发展壮大成为世界最大的机器公司。IBM的成功饱含着千千万万公司领导和员工的辛劳和智慧。同样，IBM公司成功的原因也是错综复杂的，但有一点却是所有人深信不疑的，那就是IBM公司对每个员工的关注，是其蓬勃发展的原因之一。IBM公司认为每个普通员工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人创造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不仅限于工件的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品设计上，即便是只生产一台一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断，这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率提高了。在IBM公司，不存在一般传统观念的工长，而把工长看作是工人们的“助理”。其工作职责就是帮助工人，而不是工人的“监工”。因此，在提拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做到能者多劳：首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏工作经验的或者是学习能力较差的工人成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发挥了作用。在全体员工素质不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重使基层管理变得迅速、有效，公司上层的决策在短时间内就化为每个员工的行动。IBM公司的员工同时又是产品设计者和管理者，这一机制是在40年代末发展起来的。当时，第一批电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，他们必须在极短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，产品制成后，比原来设计得更好，生产速度更快，成本更少。从此，每当公司试制新产品或对现产品的重大改革时，都吸纳工人积极参与，使设计和管理更为有效。让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色，产量也有大幅度增加。IBM公司的员工拥有极大的自主权，他们甚至能像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。这是IBM采取的独特的激励方式。从1936年起，IBM公司取消了传统的定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金。在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。这样做的好处是：一是保证定额的客观真实性，因为工人对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的具体的帮助，工人也不可能虚报定额；二是有利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。以正式薪金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极性；三是激励工人提高技术水平和劳动能力。正式薪金也不是一成不变的，在它初步确定后，还会随着工人的技术水平、劳动绩效而变化。这恐怕是世界首创吧！不仅如，在IBM，为了使每个员工能各尽所能、各得其所，工长们绞尽脑汁将每个工人安排在最适合他的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。所有这些制度和规定，有效地调动了员工的积极性、创造性，他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，IBM已经成为质量和实力的象征。在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，IBM公司的领导们已运用了一系列科学有效的方式推动了企业的进步。他们充分认识到每个员工对企业的作用，并设法使他们成为学习型企业的“主人”。他们帮助员工成功地制造高精产品，树立信心；帮助员工学习知识，提高能2力；他们鼓励员工参与产品设计和挂零；他们按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自己的工作定额，最终，他们成功了，IBM成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲„在这些人身上是IBM辉煌的明天。（案例来自网络）分析:一、雇佣关系；IBM公司在其管理过程中增加了对每一个员工的关注度，IBM公司认为每个普通员工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹。从中可以看出，雇佣关系的核心是工作本身，但是人的社会能动性使得所派生出的社会关系和情感要素在雇佣关系中占有一定地位，并且随着人力资本在社会生产要素中的的地位不断提升，二者将成为决定雇佣关系的主要因素。从材料可以看出，IBM公司在与员工的雇佣关系主要有两种：工作关系；即主要围绕工作为核心展开的，体现为任务特征。情感因素；IBM并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。体现了公司对员工的信任。也促使员工对公司有着更大的热情。二、个体气质与行为；公司注重对于员工性格与态度的分析。一个复杂的工序分解成几个简单的工序以便于拥有不同能力的员工都能完成工作，从而对工作充满自信。根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人。管理工作纷繁复杂，每项工作都有自己的特点，每个人也有自己的气质特征。IBM积极关注每个员工气质的不同，IBM公司的员工同时又是产品设计者和管理者，培养起员工对于工作的热情与信心，以及工作的熟练度，在提升公司竞争力方面有很大的帮助。三、群体冲突；群体的冲突是行为层面的人际冲突与意识层面的心理冲突的结合。IBM很好的解决了群体过程中的冲突问题。人际吸引是人际关系建立的第一步，因素主要有以下三点：1、接近且接纳；人与人在活动空间上的彼此接近，有助于人际关系的建立。在提拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做到能者多劳：首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。工长即是从同样的环境中选拔出来的，方便继续来往沟通，才能形成更为亲密的关系。2、相似或互补；IBM这一点主要体现在互补上，在IBM，为了使每个员工能各尽所能、各得其所，工长们绞尽脑汁将每个工人安排在最适合他的工作岗位上。多数人都有希望自己所缺的有其他人补足的心理倾向，这也是互补性对人际吸引的作用。3、性格与能力；根据“出丑效应”，公司在决策的过程中并不是一个万能的指挥者，而是将工人们作为决策意见的首选，让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色，产量也有大幅度增加。在尊重工人的同时，使得效益最大化。其次，IBM整体的团队凝聚力较高，采用工长带动其他工人的结构即成员因素，带动整体生产率的提高。还有开放、民主的结构因素，工人参与到决策过程中去，最后还有群体情境因素，不仅成员可以在群体中实现自己的个人目标，领导者也能因成功而与成员的沟通增加。3最后，IBM所呈现的是组织上下良好的沟通，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，并让工人对决策提出意见，良好的沟通有助于群体和组织的有效运作。四、激励作用；IBM在员工激励方面做得很出色，激励机制是通过一系列的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制包含：1、诱导因素集合；IBM通过让员工根据个人情况制定薪资，以及根据个人喜好选择岗位。2、行为幅度制度；根据佛鲁姆的期望理论公示（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的薪酬与一定的绩效之间的关联性以及薪酬本身的价值来实现的，以此激励员工。努力与绩效之间成正比的关系，促进了工作环境中的公平要素。根据马斯洛的需求层次论，IBM在满足员工外在需求的同时，创造出员工自我实现的平台，最大限度的发挥人的潜能，提高人的能力，成为更加优秀的人才。