四川准达公司经营管理办法实施细则

四川准达公司经营管理办法实施细则第一章总则第一条为进一步明确和匹配各考核单位责、权、利关系，充分调动分（子）公司生产积极性，增强其管理水平及创效能力，根据公司《经营管理办法》，制定本细则。第二条本细则适用于四川准达岩土工程有限责任公司（以下简称公司）下属的一公司、二公司、昆明分公司、测量公司、勘察公司、海外公司、公司车队、公司控股的科技公司、农业公司等性质相同公司（以下简称各单位）。（是否加入机电物资公司、机械厂）第二章管理模式第三条根据公司经营管理办法对各经济独立核算单位实行“委托管理、自主经营、自负盈亏、自我发展、定额上缴、超利归己、绩效考核，独立核算”管理模式。公司按照各单位不同的经营情况，确定各单位与公司经济关系，制定相应的目标责任体系，以《经营目标责任书》的形式进行明确。第四条公司、各单位的管理一、独立经济核算单位的组建（一）各单位的负责人由董事会根据公司战略目标、管理需要选拔任命，其经营团队成员由负责人提名，总裁批准后，公司人力资源部任命。（二）各工程公司的组织机构一般包括总经办、工程经营管理部、会计资产部、人力资源部、安全监察部等基础部门，根据各公司的规模及工作需要可做相应的增减调整（但基本的运营管理功能应具备）。组织机构设立前需报公司人力资源部审核，总裁批准；其他单位根据生产经营需要设立相应的职能部门，具体方案需报公司人力资源部审核，总裁批准。（三）各单位在生产经营过程中必须在遵循公司的各项规章制度和管理原则的前提下，制定各自相应的各项规章制度。（四）公司总裁与各单位负责人签订年度经营目标责任书，以确立双方责、权、利关系。分公司对下属各项目部实行按经营效益、劳动业绩与个人收益量化挂钩的分配模式，以共同维护公司和职工切身利益，确保公司的良性、可持续发展。（五）公司对各单位负责人（含经营管理团队）以及项目经理（主任）实行任期考核审计制度和离任（如调离、不能胜任工作、因病等）考核审计制度。公司经理部领导班子成员按年度经营目标责任书和项目任期经营目标责任书兑现个人收入，当年考核的年薪总额兑现80%，项目竣工进行任期审计后兑现余下部分。二、公司总部各部门的管理（一）公司设市场营销中心、人力资源部、审计监察部、企业发展部、工程经营管理部、工作联络部、财务会计部、安全监察部等公司职能管理部门；负责对公司各经济独立核算单位工作的指导、监督、管理、控制、考评。（二）公司对各职能部门实行“定额预算、效益控制、绩效考核”的管理模式。第五条公司与各单位经济关系公司对各经济独立核算单位所属项目实行预算管理，核定管理费用、上缴利润额或上缴利润定率，年终清算，按此经济目标，与各单位签订《年度经营目标责任书》。第三章职责、权力第六条职责一、各单位职责（一）实现本单位资产的保值增值，经营规模发展壮大。（二）全面兑现《经营目标责任书》。（三）严格控制费用支出，将经营成本控制在预算范围内。（四）对所属项目成本控制及经营结果负全部管理责任。（五）严格执行公司各项规章制度，建立、健全本单位内部管理体系，按业务系统要求向公司主管部门汇报日常管理工作。（六）负责与项目专业相关的市场开发，开发费用报公司总裁批准。（七）对安全、质量、环境保护、节能减排等进行过程管控。（八）坚持三个文明一起抓，加强领导班子建设，保持队伍稳定。二、公司各部门职责（一）公司各职能部门依据组织机构职能职责划分，承担公司运营过程中的对应职能职责。（二）公司各职能部门按本系统工作要求对各单位所属项目进行过程监控和检查，按季度对其所属项目部开展经营活动分析。第七条权力一、各单位（一）对本单位及所属项目的经营决策权。（二）对本单位一般管理人员的选用权（除会计主管）、奖惩权、绩效类薪酬分配权。（三）对本单位所属项目领导班子人员报批公司后的任免和调整权。（四）对单位内部短缺专业人员（除会计人员）的自主外聘权。（五）劳务用工计划、劳务队伍选用（公司合格名录中）的审批权。（六）对总部各部门服务质量的建议和评价权。二、公司各部门公司各部门按公司规章制度、工作流程、职能职责对各单位行使指导、控制、监督、奖惩建议权。第四章过程控制第八条目标的确定一、关键业绩指标类别（一）效益类：新增合同额指标、收入指标、净利润指标等。（二）营运类：各单位管理费用、质量控制、效率、安全生产、组织建设、品牌创建等。二、关键业绩指标权重（一）效益类：60%。（二）营运类：40%。三、关键业绩指标的目标制定和原则（一）目标制定公司对各工程单位所属的在建项目收取一定比例的管理费，并根据项目实际中标价格情况确定计划利润率，为了体现管理费费率和计划利润率确定的科学性、民主性，管理费费率和计划利润率一般情况下按以下程序进行确定：1、项目中标后按各工程单位公司规定程序组建项目部组织机构，及时确定主要管理人员。2、分公司总经理、分公司工程经营管理部和公司工程经营管理部应在一周内完成项目的前期策划（组织机构的设立、重大施工组织方案确定、资源配置、工程分包策划等），在公司经营管理部的指导下分公司工程经营管理部和项目管理人员根据策划在公司经营管理部的指导下测算确定费率所需的基础数据。3、公司工程经营管理部在项目部提交基础数据后的20天内，在审核项目部所提供的基础数据基础上，确定本项目综合上缴管理费费率和计划利润率的区间，经总裁办公会批准后执行。（二）目标制定原则1、认同性原则：业绩合同的初始目标应由公司总裁提出，然后经过总裁和各单位负责人共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，总裁具有最终的决定权。2、公正性原则：业绩合同的目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。（1）例如：考虑因素可包括过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对各单位控制要求等等。（2）根据各单位年度产值计划,由公司工程经营管理部按以下原则测算：1）公司承揽，由分（子）公司完成的工程，由公司工程经营管理部按照《责任成本管理办法》编制责任预算，确定上缴指标；2）分（子）公司自行承揽的工程，按公司承揽项目优惠？%，经总裁办公会确定。3、严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。4、灵活性原则：分公司经营指标要随市场环境的变化而发生改变，对于分公司项目合同金额增、减变化导致导至目标值差异超过百分之一以上的，要及时修正并签订新的目标责任书。第九条上缴额的清算一、各单位每月回款后，根据《经营目标责任书》确定的上缴额和回款总额，按比例委托资金管理中心向公司扣缴。二、各单位年中新开项目在开工前确定按照《经营目标责任书》确定的上缴定率向公司清算并上缴。三、上缴金额核算（一）分公司月度或季度应上缴额=∑（各项目月度或季度确认合同收入×上缴率）。（二）分公司年度应上缴额=∑（各项目年度确认合同收入×上缴率）。第十条经营核算管理一、工程类公司的经营核算（一）工程结算管理公司工程经营管理部负责公司在建项目结算工作的归口管理工作，公司有关部门按照其职责分工负责其职责范围内结算工作的监督检查和指导服务工作。各工程公司工程经营管理部负责其所属项目结算工作的指导、服务、检查和相关审批工作。（二）分（子）公司应设立工程结算领导小组，由分（子）公司总经理任组长，副总经理任副组长，各部室主任为成员。负责审定项目的结算实施细则；研究项目变更索赔工作措施，审核重大项目变更补偿文件，审定分包合同结算纠纷，对工程结算进行审议和监督。（三）工程结算原则1、及时性原则。对内对外结算应按合同约定，应做到签证及时、计量及时、结算及时，必须坚持按月计量和结算。对内结算最长不得延期一个月。2、工程量统一原则。对内结算实体工程量应不大于业主、监理批复量，不得出现对内结算工程量大于业主、监理批复量的情况。3、价格统一原则。合同外项目单价，对内结算单价应小于业主、监理批复的单价。4、费用可控原则。分部分项工程对内结算总额应小于业主、监理批复结算总额。除按上述原则外，应严格控制零用人工、设备费用和材料费用。（四）对外结算1、进度结算工程分（子）公司工程经营管理部应每月按照合同约定或业主、监理批准的结算程序、结算格式，编制月度结算单，经公司工程经营管理部主任审核，总监审批后及时向监理、业主提交月度结算申请表及相关证明材料，督促其尽快完成月度结算审批。对存在异议或争议的结算，应积极向监理、业主提供相关证据资料，并积极沟通协商，以便在当月进行结算。2、增补项目结算（1）对设计变更新增项目的结算，项目部应依据变更图纸，应及时编制新增项目单价，提交监理、业主审批，并应在审批后按合同内约定的工程结算原则执行。（2）对于业主、监理书面指令的合同外项目，项目部应在实施前与业主、监理商定计量结算原则，并及时编制项目单价，提交业主、监理审批后，应在完成当月进行结算。（3）对于业主、监理口头指令的合同外项目，项目部应在当日向业主、监理提交材料（通知单、联络单或报告等形式），取得书面签字认可。（4）对于客观变化、合同约定条件以外情况和不可抗力造成的合同外项目，应按照上述合同外项目处理原则，与业主、监理进行沟通协商解决。3、变更索赔项目结算（1）对于由于施工条件、施工方案、外部环境等引起的工程量、价格变化，项目部应在合同约定期限内向业主、监理提交变更补偿或索赔意向，并收集相关资料，及时编制并提交费用报告。（2）对于发生材料价格调整的情况，项目部应按照批复的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计、胶凝材料配合比、地形地质变化资料等，和项目的施工日志、实施的工程量，详细计算各类材料的实际使用量，根据招投标文件与实际材料价格（材料购置发票或物价指数等）计算调差费用。（3）对于客观原因引起的窝工，项目部应在发生窝工后及时向业主、监理提交现场人员、设备、材料等情况报告，并按照批复的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案、施工设计和相关文件等，计算人员、设备窝工数量和费用，及时提交业主、监理。（4）在发生不可抗力等因素引起的停工、财产损失时，项目部应在加强自救的同时，积极收集发生不可抗力事件的有关资料数据，及时清理统计各类损失情况上报监理；并积极编制复工方案和措施上报监理批准，并根据损失情况和批复的复工方案编制费用补偿或索赔报告上报监理和业主。（5）项目部应积极收集国家、行业或当地有关工程造价相关信息和资料，对因此引起的价格、费用变化，应积极向业主、监理提交费用变更补偿报告。（6）项目部应认真研究合同条款、技术文件和业主、监理、设计的要求，结合施工过程，积极寻找和发现工程变更、补偿和索赔点，按照合同约定的时效，及时向监理、业主提交调差、补偿、变更或索赔报告。若监理批复不合理时，应在合同约定的时效内及时提交复审报告。对于监理不及时批复的报告，应在时效范围内定期函告监理，以使报告有效性连续。（7）项目部和作业层应熟悉合同条款，对上述合同条件发生变化或其他因素造成的合同条件变化，应积极报告工程经营管理部，负责收集相关资料和证据，及时提交工程经营管理部，以便于编制费用变更或索赔报告，并应在后期协助做好变更索赔工作。4、竣工决算（1）竣工决算是项目最终经营效益的体现，项目部应切实重视项目竣工决算工作。项目完工后，项目部应成立竣工决算小组，应组织有关人员，依据施工图纸及设计变更绘制工程竣工图，最终工程量以竣工图为计算依据，以原施工承包合同、补充合同或协议、监理和业主的签证，以及国家有关规定，编制工程竣工结算报告。（2）为了确保竣工决算的完整性，避免漏算、少算，项目部应切实加强工程结算资料、施工技术资料、施工图纸及变更设计资料、项目往来文件、会议纪要、补充协议等资料保管工作。同时，分公司总经理、项目经理、工程经营管理部主要人员、财务人员应参与竣工决算报告的编制工作，直至竣工决算报告得到监理、业主批准为止。（五）对内结算1、对内结算包括工程分包、劳务分包和设备租赁等工程计量、结算及价款支付等。对内结算应坚持“先结算、后支付”的原则，严禁分公司、项目部未履行结算程序而支付分包工程款项的行为。2、项目部进行对内结算时必须依据合同，应严格执行公司规定的对内结算规定，制定项目部对内计量、结算和支付工作程序，