主席质量奖4.4.2人力资源

热烈欢迎内蒙古自治区主席质量奖评审专家莅临指导主席质量奖现场评审汇报人力资源管理汇报人：汇报提纲一、部门简介二、人力资源战略规划三、4.4.2人力资源四、人力资源管理过程五、人力资源结果一、部门简介1、人力资源部门结构2、部门人员构成3、部门主要工作职责部门简介5一人力资源部门结构及人员构成公司人力资源部现有员工9人，按照三支柱的模式运行，已具有一定的雏形。在人力资源总监的直管下，分成组织发展、薪酬社保及业务线条管理三个主要的部分进行模块化的管理，运行顺畅。111231部门简介6一部门主要工作职责薪酬管理专员薪酬经理人力资源总监组织发展专员组织发展经理业务线条管理人力资源部职能概述负责人力资源工作，并对招聘、培训、绩效考核、薪酬福利体系建设等工作负责部门职能描述►负责制定公司人力资源规划和年度人力资源计划（包括但不限于年度招聘计划、年度人力资源成本测算等）►负责公司整体人力资源管理相关的制度政策制定（包括但不限于津贴标准与管理办法、绩效考核标准、体系与程序、专业人员职称晋升管理办法、工资与奖金计算办法、薪酬模型、岗位调整与晋升管理办法等）►制定统一的组织与编制管理办法，明确组织架构及岗位设置、定岗定编的原则（如原则上，低于10人不允许单独设置部门，低于20人部门不允许在正职管理人员下设置副职）；负责公司组织架构管理，规范架构名称、级别、设置与调整原则；负责下属企业一级架构（即部门层级）组织架构管理，规范架构名称、级别、设置与调整原则►制定公司及下属企业统一适用的岗位工资管理办法，明确职级体系、薪点以及调整机制；负责公司总部统一管理部门的工资总额计划的编制、审批、管理等工作，并对下属企业工资总额使用、管理，行使监督、检查、考核权►制定绩效考核的相关制度和流程，明确绩效考核的责任方，考核方法、机制以及考核结果的应用；制定公司统一的绩效考核指标库；确定由人力资源部统一进行绩效考核的范围（主要包括公司副总、部门经理、具有管理职能的主管和核心岗位），并组织开展对其进行绩效考核，并对考核结果予以确认；确定各部门独立进行绩效考核的范围，并授权其按照人力资源部制定的绩效考核相关制度、流程组织绩效考核工作，对其程序合法性进行监督，并审核其结果二、人力资源战略1、人力资源战略的制定2、人力资源战略目标3、人力资源战略实施4、人力资源绩效预测人力资源战略8二人力资源战略的制定使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化领导力素质模型管理素质模型岗位族群素质模型岗位分析岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估继任计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展业务流程和组织架构人力资源战略9二人力资源战略的制定在明确发展战略、实施计划、年度发展目标的基础上，搞清人力资源现状、优势、短板，明确引进的人才，把适宜的人才放到适合的岗位上；对不适于岗位的人员采取妥善办法稳步退出；保证人力资源的活力，使企业获得健康发展。人力资源角色与定位领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）人力资源战略10二人力资源战略的目标推动战略目标实现建立责任文化与机制明确责任定位明确责任结果建立基于责任与结果薪酬体系建立责任目标绩效管理体系人力资源甄选价值定位建立工作标准人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职位有效员工任用员工职业生涯企业战略人力资源战略11二人力资源战略目标基于公司长短期战略目标，同时满足公司发展对人才的需求，继续优化人力资源管理体系与流程，通过薪酬激励机制与职业生涯规划、满足核心技术人才的比例，提高员工薪酬。至2015年底，核心人才占比25%，同时联合有关大专和科研院校建立人才定向输出基地。每年开展员工满意度调查，了解员工心声，诊断改进方向，使员工满意度达93分以上。企业发展战略组织结构设计人力资源战略规划目标管理薪酬与激励绩效考核人员招聘、培养培训与职业生涯发展工作分析岗位评估企业文化人力资源战略12二人力资源战略实施根据人力资源工作现状与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从以下内容个方面开展近五年的工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，确定各部门的岗位设置及工作职责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行；2、公司各部门各职位评价，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、人力资源的选拔与后备人才培养；4、改善薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力；6、在曾经应用过的绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性；7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度；8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。人力资源战略13二人力资源战略实施岗位分析与评估素质模型绩效管理系统人员需求规划薪资制度改革关键人才的留用与吸引领导力发展招聘发展解聘激励其他支持性活动人力资源管理能力的发展人力资源战略14二人力资源战略实施人力资源战略15二人力资源战略预测集团近几年加大了国际化合作的步伐，通过合作开发、投资等方式发力国际市场，力争打造国际性企业。同时，公司发挥产业经营与资本（股权）经营相结合的特点，在产业、资本两个市场实现增值。公司的性质决定了公司人力资源需求的高起点和多元化，为实现公司战略目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。需要公司在企业管理及人才管理方式上向国际化先进企业看齐，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式、文化融和等方面与国际接轨。因此，未来集团人力资源的总体战略将定位于:根据公司的整体战略需求，建立国际化人力资源管理机制，搭建国际化员工事业发展平台。人力资源战略16二人力资源战略预测序号人员分类201620172018201920201管理人员971001001101102销售人员3793684004204203生产人员701001001301504技术人员2002402803003005行政人员40424550506财务人员6565757575三、4.4.2人力资源1工作的组织与管理2员工绩效管理3员工的学习与发展4员工权益与员工满意4.4.2人力资源18三工作的组织与管理2013年金宇花重金聘请安永咨询公司为集团的组织体系、薪酬管理、绩效管理以及预算管理进行咨询，改善经营管理水平，提高企业盈利能力，创新企业管理思维。首先对集团的管控模式及组织进行了重新梳理人力资源部在新的组织架构下，进行了岗位的梳理与优化集团研发财务保灵物流销售优邦财务……集团管控现状财务集团生产研发保灵优邦人力资源实施管控后市场工程管理运营物流采购…12销售333465企业发展13…4.4.2人力资源19三工作的组织与管理33.1733.5034.1334.2535.4635.9036.4536.5337.8937.9540.6940.7540.8541.0043.0043.5043.7543.9244.0044.1744.2544.5645.5048.7555.0030.0035.0040.0045.0050.0055.0060.00外围辅助分装操作纯化灭能配液分装准备正压纯化灭能细胞操作种细胞接毒操作运行岗乳化部门主管灭能组长乳化班长细胞组长配液班长接毒操作组长种细胞班长外围辅助班长高压细胞班长维修岗接毒操作班长分装班长灭能班长在全公司范围内各个岗位的在编人员进行了工作量核定，为岗位的梳理与优化、人才培养与发展提供基础数据。4.4.2人力资源20三工作的组织与管理厘清部门职责边界明确部门职责任务内部岗位职责分解►业务需求：部门职责和岗位设置满足当前一段时间公司发展战略和业务需求，岗位职责切实可行►能级合理：一个机构最高职务档次岗位的设置应考虑其工作性质、责任、难易程度，从能承担的最低岗设起►协调配合：每个岗位要在整体目标和任务下有明确的分工，并在分工的前提上形成一个协调配合、优化组合的岗位群►最低数量：以每个职务岗位饱满的工作量和履职标准，按最少岗位数额原则确定岗位，使所有工作尽可能集中►人事过渡：以职责为中心，并不是完全不考虑人的因素及现状，需从现阶段实际情况出发，在岗位设置和调整中采取稳妥的过渡办法岗位设置原则厘清部门职责边界明确部门职责任务内部岗位职责分解4.4.2人力资源21三工作的组织与管理精简管理层级：个别情况外，不设立负责人副职，重视业务条线管理。尽量保持每个业务部门的三级管理：分管副总部门经理业务主管员工►岗位调整，职责重组：基于集团管控架构，在确保效率优先和有效协调的前提下，重新构建相关部门的职责和其内部岗位►进行岗位优化，重新制定各岗位编制。►全部岗位都进行了职级评估，使得岗位与职级一一对应绩效考核薪酬方案岗位体系4.4.2人力资源22三员工绩效管理通过绩效管理，建立以战略目标为指导，业务计划与财务预算为主线，绩效管理为驱动的闭环经营管理体系；绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系业务计划计划分解业务策略战略举措财务模拟公司战略外部驱动要素竞争态势技术发展政策环境客户需求经营目标业务收入经营利润投资回报信息技术人力资源专项费用开支预算制定分解执行/监督战略规划经营计划现金流预算资本性开支预算年度经营预算营销计划人才招聘与培训计划投资计划生产计划物流和采购计划基建计划管理改进计划财务预算预算编制绩效管理4.4.2人力资源23三员工绩效管理绘制公司整体的战略地图，明确目标间、价值驱动因素和目标间的具体关系。市场化、国际化战略提高利润水平财务方面客户方面内部营运方面成长方面增长营业收入资产保值增值市场苗收入招采苗收入挖掘其他收入控制成本费用提高单品利润率投资与合作资产运营提高市场份额提高客户满意度提高研发与技术/工艺水平提高市场洞察能力加强采购与储运管理提高生产水平质量管理精细化职能管理拓展市场完善价格体系提升服务水平开发新产品现有产品的升级公共关系维护品牌宣传提高人员能力提升企业凝聚力人才培养与引进技术提升基础平台建设提高整体劳动生产率产品多元化及质量提升建立良好企业形象和品牌形象及时供货4.4.2人力资源24三员工绩效管理指标制定原则具体性（Specific）可衡量性（Measurable）可达成（Achievable)指标选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如：“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备指标的收集公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统KPI的收集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要组织机构与岗位分工真实性(Realistic)时限性(Timed)4.4.2人力资源25三员工绩效管理