华为手机为何不再和小米手机“过招儿”？

华为手机为何不再和小米手机“过招儿”？包政：“营销是一件事。”陈春花：“营销战略就是在合适的时间做合适的事。”任正非：“我们的分享制，从二十多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制订标准、路标，一起为社会作出更大贡献。”就竞争战略的意义上来说，2015年是雷军败走麦城的一年。一亿台手机出货量的目标最后冲刺没能成功还在其次，被消费者翘首以望的高端手机被华为趁虚而入，自己用5年时间踩出来了的台阶，只一步之差，就拱手相让了战略高地才是痛中之痛。华为手机的高端突破对于市场格局的影响意义非凡。中国市场早已经全球化，更大图谋从家门口开始，不必远走弯路。雷军终于被逼上高端，以1.03亿元收购联芯科技的SDR平台技术，声言要推出自主产权的高端芯片。同一个终端市场、相叠的渠道通路下，终究会狭路相逢，坊间关于华为与小米在2016年将有一战的猜疑不胫而走。而余承东的拥趸们却在媒体上放言：“华为与小米的战争早已结束，何来一战？”俨然一副“打败你，与你无关”的“三体”语式。小米被逼上高端，一亿米粉答应吗？雷军还会祭起价格大旗吗？而华为何来的自信，任正非又瞄准了什么目标？作为中国产品创新、营销创新的两个标杆，2016年值得关注。2014年6月16日，任正非在华为公司接受中国十数家媒体采访时，适度亮剑的同时，又不无诚恳地说：“你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。”对于走过27年企业年轮的华为来说，这样定位自己，显然不是个生理意义上的概念。2015年9月6日，任正非在华为公司接受与福布斯英文网的独家专访，在一种“开放式的轻松的”氛围中，任正非透露出了新的思考：“过去二、三十年，人类社会走向了网络化；未来二、三十年是信息化，这个时间段会诞生很多伟大的公司，诞生伟大公司的基础就是保护知识产权。否则就没有机会，机会就是别人的了。”一、2015年后，市场将发生什么本质的变化？只是一年多的时间，华为就公开坦露出更大的图谋，这其中发生了什么？如果把这一年看成是互联网下一个时代与另一个时代的变化节点，就不难理解任正非“后倨前恭”的变化了。同样，若不是华为高端智能手机在2014年10月以后一年里的卓越成就，任正非也一样会眼巴巴地看着一个时代的变迁从眼底下无声流走，而无可奈何。前者与中国十几家媒体对话的背景是，任正非在2013年末的新年讲话流出，南方某知名学府教授在FT金融网撰文批评，言辞辛辣激切，直说任正非正在将华为引向危险的边缘，而自己却浑然不知。信息不透明下，各种猜疑假想大行其道，网站文章标题也无所不用其极：“华为正在死去！”而当时华为智能手机已经在市场里顽强搏击，用终端消费CEO的话说：“屡败屡战”。一、2015年后，市场将发生什么本质的变化？接下来就有了那场对话与任正非的解释。这不免触发人联想：说华为年少意味着什么？少不更事？少年强则中国强？可以看得出任正非的万分谨慎：既传递出信心又忌讳三分。之前，先有华为“狼文化”引起的社会争论，乃至内部突发事件，之后华为从“乌龟”、“混沌”、“烂脚”（借鉴芭蕾舞者）等自励，一路低调到无以复低的地步，给华为换取了卧薪尝胆的时间，赢去了叱咤世界的宝贵时间。但是到了2015年9月与福布斯单独对话时，华为的世界变了，华为也已经不是原来的那个华为。一是华为在传统主业已经稳居霸主，更重要的是华为在创业主业方面也已经脱颖而出，手机高端市场一举突破，这让华为对于未来有了更多的期许；二是信息大潮真的到来，企业面对媒体的方式也变了，所谓凡墙皆门，不如主动透明化。一、2015年后，市场将发生什么本质的变化？任正非着意提出了网络化与信息化之分。就如华为的管道业务与大数据下的业务之间的区隔。如果说互联网下的法则更适合大隐隐于市；那么信息化下呢？应该是带线作业的透明智能人。原因很简单，世界是透明的；对于数字星球的原住居民们来说，无限连体、不舍昼夜，将重新体验到熟悉人社会的不老传说——以及难以想象的、具有无限可能的现代部落的生活情境。一、2015年后，市场将发生什么本质的变化？其实任正非对话的背后，应该是另外一番情景。他的虎狼猛将们正在一线奋力搏击，新胜利的曙光再现。余承东在7月宣布，华为消费BG任务在5月就已经完成全年任务；但是2015年是华为手机生死攸关的一年，市场上快速洗牌竞争加剧。余承东们一路狂飙到年底，已经是离弦之箭、没有回头路。“华为消费者业务自2003年艰难起步至今，正是一代代终端人怀抱追求、永不言弃精神的薪火相传，让我们今天在这个领域站稳了脚跟。我期待这种精神、气质将在我们未来的团队，被更好地诠释和延续下去。胸怀王者气，王者自在心中，永远追求做到最好才能所向披靡，要做业界各领域真正的王者；各级主管要有胸怀世界，气吞山河的格局境界。”余承东终于可以这样回首展望，一抒情怀。而2015年雷军在痛定思痛之后，也开始谋划弥补上游芯片短板，与联芯成立松果科技。小米将新产品定位为“新国货”，情怀用意不言而喻——直接进行产品区隔，把对手划入“过去”。2016年开年，伴随着小米产品经理黎万强的高调归队，与华为与小米将有一场遭遇战的舆论声音不胫而走。余承东的拥趸们放出声音却是：“华为与小米的战争早已结束，何来一战？”俨然一副“打败你，与你无关”的“三体”语式。一、2015年后，市场将发生什么本质的变化？业内知道，2011年华为决定做自有品牌智能手机时，几乎与小米智能手机同时起步，而小米显然先胜一着，并一路高歌猛进，被媒体看好，专家喝彩（部分业内专家唱衰，或持观望态度）。而余承东屡屡被喊下课，所以他后来一再感恩任正非的宽容与忍耐。雷布斯才是刘慈欣科幻小说《三体》的第一拥趸者，正是在他的极力推广下，从互联网从业者到受众掀起了一阵“三体”风。2013年小米为“发烧友而生”的产品定位，就是受《三体》小说启发，采取不对称竞争手段，主打性价比，完爆市场，一举卖掉1870万台。然后就有了2013年底的“董雷赌局”——被媒体争论了一年。雷布斯采取的就是针对苹果手机的“降维打击”——一个非常有效的消费终端拦截手段，为夺回几近整体“沦陷”的中国本土手机市场立下赫赫战功。二、回望华为PK小米，是一场遭遇战还是生死对决？而华为自2013年12月16日正式独立出互联网品牌荣耀，就是对标小米，主打高速度+长待机，针对安卓手机用户的痛点，销量达到800万台；在2014年12月荣耀6Plus手机发布会和一周年庆典上，余承东的团队喊出口号“为退烧而生”的挑战口号。——这是华为与小米真正面对面过招儿，虽然打法是差异化策略。但是在7Plus一直出师不利后，华为在找另一个消费者痛点——自主芯片、高端品牌突破。这显然是把华为逼向了高端——虽然那本来就是它的方向。此举一下子切中社会痛点。在2014年10月后的一年里，Mate7成功地销售了700万台，第一次使华为在3000元以上价位获得成功。2016年最新信息，Mate8刚上市一个月就出货100万台。二、回望华为PK小米，是一场遭遇战还是生死对决？华为高端手机品牌无意契合了中国中产阶层的情怀，弥补了日益饥渴中国创造的空白。人们曾经对小米寄予了期望，但是小米显然无力承受使命之重。国内经济结构调整迟迟不能实现，消费升级迟迟不不能推动，让很多人一直在国产品牌中寻求一种精神认同。产品若够好，他们愿意不吝惜用手中钞票支持。二、回望华为PK小米，是一场遭遇战还是生死对决？但是无论如何，华为应该感谢小米，正是这个新生事物逼出了华为的锐气，也逼出了华为的厚积薄发的突破。但是华为的制胜显然不是偶然的，华为是有备而来的。我们曾经说过，任正非对趋势方向有着准确的判断。他说那不叫“赌”，专业说法应该是一种企业家精神吧。2011年底，华为在下定决心做自有品牌手机后，任正非就志在必得！他把善于突破的无线功臣余承东调过来主管手机，确立了精品路线，忍着阵痛砍掉中低端运营商业务。之前华为员工都不愿意用自己的手机，因为实在拿不出手。2003年初，华为做了一款D208功能机，模具费用花了26.8万元。不料任正非在看到其貌不扬的样机，大失所望，一气之下扬手将手机摔了。2009年，华为曾一度考虑是否要整体出售整个手机终端业务。其实，占据中高端手机市场一直是任正非的梦想，也是他后来对终端的坚持要求。据媒体报道，当时渠道网络十分看好小米。传统手机厂商渠道成本要30%，而华为这样的销量，得要40%，再算上售后服务成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降价卖，还得给价格保证金。而小米，把这些撮在一起打到了5%。但是正如任张瑞敏后来说的：小米也只是利用了互联网手段，而不是雷军自己所说的互联网思维。2015年华为手机在中高端发力，果然不负众望，一举突围。赢的可不仅仅是手机本身，那意味着华为三大主航道业务——管道、智能、终端消费的连接。二、回望华为PK小米，是一场遭遇战还是生死对决？二、回望华为PK小米，是一场遭遇战还是生死对决？小米降维打掉了成本，却回避了产品升级本身。2015年又埋头千亿台的量的突破，无法分神。业界有认为他错过了最关键的2014年，有说他陷入了自己的故事。但是小米5年崛起，却从产品真理的背面，触到了另一个真理，即包政教授所说的“一体化”下社区营销的真谛（此不赘言）。华为和小米，一个是原创产品品牌的胜利，一个是原创营销创新的胜利，都具有标志性的历史意义，对于中国企业的案例价值，尚有待于解读。现在在华为看来，他与小米似乎已经檫肩而过，华为正在朝着自己的更高目标绝尘而去。2015年的“退烧战”更像是一场遭遇战，本来就是路过，“打了你，和你无关”。三、任正非战略务本，他果真不懂得消费品营销吗？即便是差异化竞争，产品终究要在终端市场相遇。转型升级的大势下，对于华为来说更多了一道难关，就是从工业品营销向消费品营销，如何过了跨界这一关。业内人知道，这几乎是两种不同的营销套路。华为要打自己的手机品牌，牵一发而动全身，这对于20多年来在B2B业务内安身立命的华为来说，阵痛在所难免，也许余承东最有体会，这无异于一次伤筋动骨的大手术。有报道称在欧洲，华为手机业务在2012年一度被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除。任正非一直说最大的敌人其实是自己，那些错过了发展战略性机遇企业，是自己的颠覆了自己，而不是后来居上者。任正非做对了什么？三、任正非战略务本，他果真不懂得消费品营销吗？任正非是一个身经百战的复合型领导人是绝对无疑的。他明白战略务本的含义，用轮值CEO郭平的话来说，“我们切莫辜负了信息时代慷慨的成长机遇。要攀登高峰，不能拿彩虹作梯子，我们要脚踏实地，代码一行一行写，客户一个一个沟通，问题一个一个解决，信息孤岛一个一个联接，由一个一个平凡之举，点滴积累，把握好时代的机遇，努力为客户、为社会创造价值，成就别人，成就自己。”曾经为奔驰、奥迪、阿里巴巴等中外许多大公司做过培训的资深顾问专家孙路弘曾经透露过一个信息：一次给华为内训，走进任正非的办公室，竟然见到他的桌面上放着《销售与市场》杂志。他当时十分惊奇：“任总竟然也看《销售与市场》？”因为他一直以为这是一本定位于营销实战的专业杂志，尤其是以消费品营销内容为主。但是他发现对于任正非来说这有什么可奇怪的？后来孙先生着意打电话向编辑部传递企业信息的同时，大约也是因为出乎他的往常经验——毕竟他走过那么多的知名公司。三、任正非战略务本，他果真不懂得消费品营销吗？任正非显然接着接地气，深谙“营销是一项职能”（包政语）、“营销就是在合适的时间做合适的事”（陈春花语）的真谛。我们现在知道，华为在2003年已经开始了终端消费业务，它只是在12年后的2015年才实现了两百亿的销售额突破；同时在智能制造业也一举实现了200亿消费额。这其实是他基于未来的思考，为华为未来预埋的两粒种子——它们还有两外一个说法：不确定性业务。但是当华为终于决心做自有品牌手机后，任正非为这些不确定性业务做了哪些确定性的工作呢？首先是功能化的领导班子迅速组建任正非把对余承东调来，对他提出要求简单明确、要做中高端、要赚钱的“三要”之后，就去做甩手掌柜去了，具体事务授权余承东决