08 MRP(给学生)

第七章MRP第一节ERP的发展历程第二节MRP的基本概念和重要术语第三节MPS的编制第四节MRP计划的编制第五节车间作业计划的编制第一节ERP的发展历程MRP订货点方法闭环MRPMRPIIERP第一节ERP的发展历程一、订货点方法1、盲目性：对需求的情况不了解，盲目维持一定量的库存会造成资金积压；2、高库存与低服务水平：每种零件都维持95％的服务水平，假如装配需要5个部件，则产品的服务水平为（0.95）5＝0.774，因而造成零件积压与短缺共存的局面存在3、形成块状需求：采用订货点方法的条件是需求均匀；但相关需求中，不需求时为零，需求时就为一批。每向前推进一层，块状需求的现象越严重。订货点法订货点时间最终产品A的独立需求订货点法时A的库存量订货点AB(1)C(1)D(4)由A确定的对部件C的需求用订货点法时C的库存量补充零件C的提前期M独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求。相关需求：企业内部的物料转化环节之间发生的需求。第一节ERP的发展历程二、MRP阶段（MaterialRequirementPlanning）物料：泛指产品、零部件、在制品、原材料、工装工具等。主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息生产作业计划每项加工物料的建议计划（1）开始生产的日期和完工时间（2）需求数量采购计划每项采购物料的建议计划（1）开始采购的日期和到货时间（2）需求数量生产什么？需要什么？已有什么？第一节ERP的发展历程三、闭环MRP阶段（close—loopMRP，即LMRP）闭环MRP有以下三个特点：①在MRP中补充了一些功能，如能力计划等，以利于编制实际可行的物料需求计划；②必要的信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员那里了解计划的执行情况；③通过不断调整物料需求计划和能力计划，必要时调整主生产计划，来保证计划的有效性。主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变库存记录产品配置第一节ERP的发展历程四、MRPII阶段（ManufacturingResourcePlanning）理论思想：以物料需求计划为核心，将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成一个全面生产管理的集成优化模式。成本会计经营规划业绩评价决策层计划层执行控制层宏观微观物料系统销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRPII逻辑流程图实现企业整体效益资金流与物流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP第一节ERP的发展历程四、MRPII阶段MRPII的特点：1、计划的一贯性与可行性（计划层层细化，保证经营目标的实现；反复验证和平衡生产能力）2、管理的系统性（所有与生产经营相关的部门结合为一个整体）3、数据共享性4、动态应变性（根据环境变化及时调整计划）5、模拟预见性（可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题6、物流、资金流的统一由上可见，MRPII是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现企业整体效益的有效管理模式。第一节ERP的发展历程四、ERP阶段（EnterpriseResourcePlanning）MRPII的局限性（1）企业竞争范围的扩大，要求对企业的整体资源进行集成管理。（2）企业规模不断扩大，要求对多集团、多工厂的协同作战进行管理。（3）信息全球化的趋势，要求企业之间加强信息交流和信息共享，对供应链进行管理。ERP阶段：是MRPII的下一代和现阶段制造企业管理技术的前沿领域。ERP是由美国GarterGroup于90年代提出的，并通过一系列的标准功能对它进行界定。这些标准功能为：①超越MRPII范围的集成功能；②支持混合方式的制造环境；③支持能动的监控能力，提高业务业绩；④支持开放的客户/服务器环境。※ERP生产经营部分的核心：MRP。※ERP融合了近十几年来出现的许多先进管理思想、管理方法、管理技术、计算机技术和数据库技术，最突出的便是它将业务流程再造、敏捷制造和供应链管理等的许多思想融入自身当中。※ERP纳入许多新的功能：PDM（产品数据管理）、EDI（电子数据交换）、workflow（工作流功能）、DW（数据仓库）和OLAP（联机分析处理功能），并向InterNet和Web上转移。※ERP的发展方向：客户驱动、基于时间和面向整个供应链。一、提前期指某一工作的工作时间周期（LT），即从工作开始到工作结束的时间。类似于生产周期。与成批生产中提前期的概念不同。毛坯生产周期机械加工生产周期装配生产周期机械加工出产提前期毛坯投入提前期保险期保险期装配投入提前期机械加工投入提前期毛坯出产提前期成批生产提前期第二节MRP的基本概念和重要术语第二节MRP的基本概念和重要术语二、时间区间和时界（1）需求时区内，订单已经确定，此时区内的生产数量和交货期一般是不可以变动的。（2）计划时区内，表明企业已经安排了生产，产品生产数量和交货期也不能由MPS自动改变，需要由企业高层领导人员批准。（3）预测时区内，由于对客户需求知道较少，只好利用预测，预测时间区内的产品数量和交货期期可以由系统任意变更。第二节MRP的基本概念和重要术语二、时间区间和时界123456789101112131415161718192021需求时区总装提前期计划时区预测时区累计提前期（采购＋加工＋装配）总提前期（整个生产周期）50台60台30台40台15台30台当前时期计划时界需求时界三、工作中心工作中心是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心也是进行生产安排、核算能力和计算成本的一个基本单位。工作中心可以由一个或多个工作人员、一个小组或一个工段、一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间亦可作为一个工作中心。关键工作中心（瓶颈工作中心）第二节MRP的基本概念和重要术语四、工艺路线：物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间）及外协工序的时间和费用。工序名称工序号工作中心单件加工工时生产准备时间A10300.090.40B20250.060.28C30150.141.60D40200.071.10E50100.110.85F60150.260.96G70100.110.85产品A的工艺路线及工时定额第二节MRP的基本概念和重要术语五、物料清单是指产品所需零部件明细表及其结构。它表明了产品、部件、零件、原材料之间的结构关系，以及数量和提前期。有两种基本表示形式：产品结构树和物料表。是企业各个部门都要共享的管理文件。第二节MRP的基本概念和重要术语产品结构树零件号缩排装配数量提前期A12C12G42F31D33B21E12F41A(1)LT=2B(2)LT=1C(1)LT=2D(3)LT=3PLT=1E(1)LT=2F(4)LT=1G(4)LT=2F(3)LT=1多级物料表项目P零件号装配数A1B2项目A零件号装配数C1D3项目C零件号装配数G4F3单级物料表NB(1)C(2)D(2)C(2)E(3)D(3)E(1)G(3kg)D(3)E(1)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)NB(1)C(2)D(2)C(2)E(3)D(3)E(1)D(3)E(1)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)G(3kg)H(2.5kg)G(3kg)零层一层二层三层四层第三节MPS的编制一、主生产计划的编制原则（1）是MRP的主要输入，计划中所列的是最终产品项目（可以是完整产品，也可以是部件或零件，当采用部件或零件为最终产品时，MPS必须和FAS协同运行）；（2）可将MPS计划期分为需求时区、计划时区、预测时区（3）MPS的计划期要覆盖最长的产品生产周期；（4）MPS的滚动期应与MRP运行周期一致。例如MRP一个月运行一次，则MPS一个月滚动一次；第三节MPS的编制确定MPS需求数据编制MPS初步计划编制粗能力计划评估MPS初步计划批准下达MPS计划合理否是二、主生产计划的编制步骤1、确定需求数据：需求数据包括：客户订单；最终项目的预测；工厂内部的需求；备件；客户可选件和附件。2、编制MPS的初步计划：确定3个时区，计算总需求、净需求、产生MPS计划。总需求量的确定：需求时区内：客户订单；计划时区内：预测需求和实际需求加以合并，通常为实际需求或预测需求中的较大者；预测时区内：预测值。时区需求时区计划时区预测时区计划周期12345678910预测量40203535405040506050订单量303530453040总需求303530454050405060502、编制MPS的初步计划：确定3个时区，计算总需求、净需求、产生MPS计划。第三节MPS的编制第三节MPS的编制例题：已知期初库存为160，批量为200；销售预测和实际需求见下表，编制MPS计划。需求时区计划时区预测时区周123456789101112预测9085801108080808080808080实际7210092100641120806000总需求721009210080112808080808080净需求量MPS初步计划预计库存量（160）预计可用库存量：某个时段的期末库存量。可用库存量＝前一周期末的库存量－本周期总需求量＋本周期计划交货量净需求量：当可用库存量不足以满足当期需求时，其短缺部分就转化为净需求量净需求量＝本周期总需求量－前一周期末的库存量1247636762002002002002008818896196116412444164844124第三节MPS的编制例题：已知期初库存为160，批量为200；销售预测和实际需求见下表，编制MPS计划。需求时区计划时区预测时区周123456789101112预测9085801108080808080808080实际7210092100641120806000总需求721009210080112808080808080净需求量124763676MPS初步计划200200200200200预计库存量(160)8818896196116412444164844124待分配库存量20192140200期初待分配库存量＝期初现有库存量＋本期主生产计划量－下次主生产计划量之前的全部订货量待分配库存量＝本期主生产计划量－下次主生产计划量之前的全部订货量待分配库存量指销售部门在确切时间内可供货的产品数量。随时间推移，预测需求变成实际订货，待分配库存量也相应变化。具体见书上84页计划时区3、编制粗能力需求计划粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，比能力需求计划小得多。与约束理论的思想是一致的。计划周期12345678910主生产计划25252020202030303025产品A的主生产计划产品A使用关键资源的工序及工时定额项目工序号关键工作中心单件加工工时单件准备时间单件总时间A10300.090.02000.1100B10250.060.00700.0670C10150.140.02000.160020200.070.01380.0838E10100.110.00850.118820150.260.00960.2396F10100.110.01060.1206AB(1)C(2)D(4)E(1)F(1)资源清单法工作中心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间300.090.02000.1100250.060.00700.0670200.140.03760.167