浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施

浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施I题目：浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施2012年12月29日浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施II摘要公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。本文通过对美的公司组织结构的分析，寻找它存在的问题，并提出相应的方法，以及对美的公司的未来展望。关键词：组织结构；优化选择；问题；措施AbstractCompanyorganizationalstructureisreasonable,andplaysavitalroleforthedevelopmentandsurvivalofthecompany.Somepeoplehavesaid,thecompany'sorganizationalstructure,secondinimportanceonlytotheselectionofthesupremeleader.Foralllevelsofmanagementinthecompanyofawell-designedstructure,abletomaintainhighefficiency,andcanfullydisplaytheirtalents,theirjobperformancewillbeverydifficult;whileinthecompanyofastructuraldisorderofunknowndutiesmaintainedatahighstate.Inthispaper,theanalysisofthecorporateorganizationalstructureoftheUnitedStates,lookingforitsproblems,andproposeappropriatemethods,aswellasthebeautycompany'sfutureoutlook.Keyword：Organizationalstructure;optimizingselection;problems;measures浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施III目录1摘要.............................................................III2关键字...........................................................III3前言..............................................................14美的的组织结构变化................................................15美的集团现有组织结构图............................................36美的的组织结构优势................................................37美的组织结构的存在的问题..........................................48关于美的集团组织结构的新构想......................................49结束语............................................................510参考文献.........................................................611致谢............................................................6浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施1前言在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。美的的组织结构变化美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，从创业阶段到现在经历了4次组织变化：下面我们将分阶段对美的的组织结构变化进行探讨，了解它进行组织结构变化的原因，以及通过结构变化给企业带来的好处。以及对未来美的的组织形态的思考。一、1968-1979的创业阶段与并不完善的组织结构；美的集团第一阶段组织结构分析——没有明显的组织结构。在这个创业的初级阶段，何享健以及他的创业队伍从生产加工塑料瓶盖到决定自创品牌，是逐渐由小做大的。这一阶段，我国还处于计划经济时期，市场竞争还不激烈，企业也谈不上战略，加上企业规模小，人员不多，在组织结构方面没有完善和标准的形式，因此，企业在这时一年内没有很大的飞跃。虽然是这样一种情况，但是还是有优势的：这一时期的初步发展形成了集团的雏形（其中最重要的是企业的组织结构），为之后的发展与规模的壮大奠定了人力资源与资本的基础。同时，这也是企业精神与文化形成的初始阶段。二、1980-1996的单一业务时期与直线职能制结构；美的集团第二阶段组织结构分析——直线职能制。美的建立的直线职能制组织结构，是由当时美的的单一业务的发展方式决定的。直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施2各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥命令权，即职能职权。这个阶段美的的发展概况主要是集中于家电，产品比较单一，这种单一的生产销售模式就决定了它仍然只适合于直线型的组织结构，在直线型结构的带动下，才能发挥一个集体的整体效益，体现出组织的效能，大大降低管理成本，进而提升产品的核心竞争力。三、1997—2000的相关多元化与事业部制结构的创建；美的集团第三阶段组织结构分析——事业部制。美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年，1995年美的空调全国销售排名在第三四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。1997年前后，美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。由于各个产品具有不同的特点，销售人员同时在区域内负责多项产品，总部各职能部门也同时负责对应多项产品，这样就很容易造成专业性不强，工作重点不明确等缺陷，而当时销售公司只负责销售，广告公司负责市场推广，服务公司只负责售后服务，经营管理部负责产销计划，这样很大程度上造成了产研销脱节，经营业绩大幅度下滑，体制性缺陷已经日益明显。最终，经过美的高层反复调研与论证，建立了事业部制结构。四、2001-2008的不相关多元化与事业部制的再度改造；美的集团第四阶段组织结构分析——事业部制的再度改造。2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。对于这六大事业部进行了进一步的改变。美的将大的事业不进行了更为细致的拆分。2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品分为风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲四个事业部。在2002年，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。对于美的集团总部，它将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。他不直接参与具体的生产销售工作，只是对企业的整体经营进行规划与控制。浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施3美的集团现有组织结构图美的组织结构的优势每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。CEO行政与人力资源部财务部市场部IT部营运与发展部审计部管委会风扇事业部生活电器事业部微波炉事业部饮水设备事业部取暖清洁事业部洗碗机公司厨房电器公司热水器公司威特公司美芝压缩机公司客车公司浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施4美的组织结构存在的问题当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美，美的的事业部制也存在着一些缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制4、5、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义6、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控关于美的集团组织结构的新设想从美的的这四次组织结构的转换，我们看到了一个现象，美的的每一次转型都是他战略调整的一个转折点，第一次转型是规模的扩大，第二次是产品多元，第三次是衍生产品和规模的扩大导致的战略转移。所以，每一次组织结构的转换就是一次战略的调整。20世纪著名的管理学家钱德勒教授细致的研究了企业战略与组织的关系，从而得出了环境决定战略，战略决定组织结构。基于这个原理出发，我们做了更深入的探讨，力证战略决定组织结构。企业总是处在一个复杂多变的生态环境中。所谓企业生态环境指企业生存与发展所处的自然与社会环境，它包括：市场