西门子人力资源管理案例分析

西门子的人力资源管理案例分析西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40家合资企业，16000名员工，西门子中国有限公司在人力资源管理上采取了不少措施，下面是有关人力资源管理方面的一些做法。作业务部门的伙伴国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。西门子中国有限公司人力资源总监Mayer先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。肥水先流自家田忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。Mayer先生说：招聘渠道有许多，在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。拾阶而上的发展路西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。乍一听有些大才小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门。优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。员工是企业内的企业家西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。在这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子公司领导风格的体现。推行上下级定期谈话制度西门子公司于1996年推出“人员发展、促进、赞许制度”（简称EFA谈话）。谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话，可以增强上下级人员的了解与沟通，各级人员的责任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才干的同时，促进企业的不断发展。薪酬不是最重要的外企的高薪酬一直是吸引人才的原动力，而身在外企的“洋总监”Mayer先生却告诉我们：薪酬不是最重要的。他说，无论员工的需求是什么，公司都应该明确工作出色的人应多拿报酬。工资发放原则应体现以下四点：一致性；对外有竞争性；员工贡献得到很好反映；具有说服力，敢于公开。员工的工资决定于岗位、业绩。薪酬重要，但不是最重要，不要低估工作的挑战性，晋升机会非物质因素。问题：(1)你是如何评价西门子公司的人力资源管理措施的？(2)一项调查显示，从员工到管理层都十分重视薪酬，都视为第一因素，而西门子公司却说薪酬不是最重要的，你如何看这个问题？答：1,首先对于西门子公司的人力资源管理措施我表示肯定。在部门与部门间，西门子公司采取了“人事部与业务部成为伙伴”的方法来促进部门与部门间的相互协调和合作；在员工与员工之间，西门子公司采取了一系列的措施来提高员工的竞争意识和责任感，让员工有了施展才能的空间，并且充分的调动了员工的积极性，领导与员工间的定期谈话则体现了西门子公司对员工的尊重，让员工有了重视感并且也拉近了领导与员工间的距离。2薪酬是很重要，但在有些时候薪酬并不是最重要的。1）当你在某一个领域里实现了你的价值，你追求的精神享受远远超过了物质享受，此时对于物质性的薪酬不再是你最看中的。2）当你处于高层时你的薪酬也相应的提高了，高薪酬对你而言并不是个难题了，薪酬的多少已经不是你最看重的。思路：1.归纳总结：部门间的协调，能力决定舞台，主人翁的精神，提高责任感，薪酬次要论，信息的共享对称，可以从这些方面下手，不可以一条条的分开分析。2.主要就是如何平衡员工的名和利的关系。