工程管理部管理制度2-5

1广州华海集团有限公司工程管理中心管理规定（草稿）广州华海集团工程管理中心二零一肆年二月四日2工程管理中心管理规定目录一、编制管理规定的目的和作用........................................................3（一）、目的......................................................................................3（二）、作用......................................................................................3二、组织架构......................................................................................4（一）部门的管理架构......................................................................4（二）部门人力配置与管理架构.......................................................4三、工程管理中心职责.......................................................................5四、部门管理人员的职责.................................................................38（一）总监.........................................................................................38（二）土建工程师.............................................................................39（三）安装工程师.............................................................................40（四）资料员.....................................................................................41五、工程管理中心纪律与规章制度..................................................423工程管理中心管理规定一、编制管理规定的目的和作用（一）、目的1、加强工程施工管理，以规范、有序、科学、高效地运作来保证把工程项目建成精品，树立恒翔地产的企业形象，提高企业经济效益和社会效益。2、为有效地进行工程监督管理，明确工程管理中心的管理职责，管理权限、工作流程、纪律规定。3、确保能够按时保质的完成公司各时期下达的各项工作指标。（二）、作用1、指导、检查、监督集团公司开发的所有楼盘的工作进展是否符合集团所制定的各项指标与计划，实现有效的工程成本、质量和进度控制，按时保质完成公司下达的各项工作目标。2、明确职能范围、工作职责、工作权限，使每位员工清楚自己的工作职责，指导员工高效、优质地完成各项工作。3、为公司绩效考核工作提供重要的评估依据。4二、组织架构（一）部门的管理架构（二）部门人力配置与管理架构工程管理部监理单位独立分包单位设计单位总包单位现场项目部部门负责人（工程总监）土建工程师（1人）安装工程师（1人）装修工程师（1人）资料档案员（1人）5三、工程管理中心职责1、前期开工准备，施工手续配合1.1任命项目负责人：工程管理部负责人在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，按流程报公司总经理及总裁审批，审定后由工程管理部负责人签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。1.2编制项目管理计划书项目负责人根据工程项目的具体情况和公司的目标、要求，编制《工程项目管理计划书》，报工程管理部负责人审核，再报总经理审定，作为进行项目管理的指导性文件。1.2.1《工程项目管理计划书》应包括以下主要内容：1.2.1.1工程概况、说明对工程的地点、幢数、层数、面积、基础形式、结构形式、用途进行描述，说明施工单位、监理单位及开工时间等，此外，应对工程的特点、难点加以说明，以便制订出针对性的控制方法和程序。1.2.1.2工程管理的依据包括法律、法规、技术规范、地方规定、承发包合同、公司规定规章等。1.2.1.3工程管理的组织机构包括公司为此工程成立的项目部的人员配备、岗位分工和职责；施工单位的管理机构和项目经理、技术负责人、各主要管理人员的情况；监理单位的管理机构和项目总监、总监代表、专业监理工程师的资格、职称、岗位等情况。1.2.1.4工程项目管理范围一般包括施工准备阶段、施工过程阶段及竣工验收、交楼、保修阶段。1.2.1.5工程项目的管理目标根据公司对项目的总体目标确定项目的质量、进度、造价、安全等方面的目标，分解成阶段性的具体的施工单位必须达到的目标。1.2.1.6工程管理内容6在项目的实施过程中进行管理的具体工作内容。1.2.1.7工程管理的控制方法和程序分施工准备阶段、施工过程阶段、竣工验收、移交、交楼阶段，按管理工作内容拟定控制方法和程序，重点是施工过程中的质量、安全、投资、安全控制方法，并结合工程的特点、难点制定针对性的控制方法、程序。1.2.1.8工程项目的主要节点计划、阶段计划、总体计划为实现项目目标，结合实际情况，将目标分解，制定出我司控制性的节点计划、施工单位可行的阶段性计划，所有计划必须与公司的总体计划相符并最好预留机动时间以应付不可预料的情况。1.2.1.9其它事项如需要配合的事项、平面布置等。1.2.2《工程项目管理计划书》审定后应存项目现场，作为实施过程中的指导性文件，也是质量管理体系审核中现场必备的资料之一。2、土地交接管理（土地移交与开工前的统筹管理）2.1接收土地前的准备土地转让（出让）或土地竞标等取得土地的手续，《建设用地规划许可证》，《建设用地批准书》，红线图等证件资料由公司综合开发部办理。获知取得土地后，工程管理部负责人跟进项目的开发进展情况，公司明确项目要实施时应安排项目经理，由项目经理具体跟进，先查阅红线图、地形图、项目方案图等资料，对项目的地址、方位、占地面积、周边环境、现状等情况了解、熟悉，并应从开发部了解（必要时查阅土地转让合同和附图附件）土地移交时的条件、状态，了解清楚是否需要拆迁，移交时有无水电，周边道路等情况。若由我司负责拆迁旧建筑构筑物，迁移供电、电视电讯、供水、煤气等管线，则需先选定拆迁施工队，联系相关的单位、部门，估测拆迁工程量，拟订、签订相关的协议、合同，做好拆迁的准备。对于需要砌筑围墙的场地，应先安排施工队伍，从设计部领得围墙图纸，商谈工程造价，待接收场地后可马上砌筑围墙。若此项目的土建施工单位已确定，应通知施工单位做好进场准备，也可将围墙一并交由土建队施工。2.2现场接收2.2.1现场查勘收到开发部的土地移交通知后，工程管理部负责人和项目经理及项目部专业工程7师（若土建施工单位已确定，可通知施工单位同去）带好相机（最好是有日历的）和相关图纸资料与开发部到现场与交地单位交接，查勘全场（做好全景拍摄）。项目经理应引导双方在有问题需要交涉的地方停留（做好局部针对性拍摄），由对方介绍情况，双方议定遗留问题的处理方法。2.2.2现场交接界桩、测放红线点对于原单位用地，应对边界（围墙、界桩）交接清楚，做好记录，在地形图或平面图上标注清楚，对于通过竞拍或转让取得的空地，应现场测放红线点（由开发部申请并组织城市规划测量队测量放线），记录、标注清楚，并应记录一些延伸点、参照点的位置、距离（如某界点离路边垂直距离多少）以帮助校核（或重放）界桩点。对于测放好的界桩点，应加以保护（如已确定土建施工队，可安排施工队现场一起参与，或安排砌筑围墙的队伍或拆迁队进行界桩加固保护），避免界桩遭到损坏造成界线不明。2.2.3需要重点关注的问题除土地转让合同另有约定外，土地接收时应达以下标准：场地标高要求与场外道路平齐；场地平整度要求起伏不超过正负30厘米；周边的边界线是否封闭，边界的折角点的界桩是否齐全和牢固，位置是否准确；边界是自然水面的，间接界桩与边界线的距离是否明确；地面以下的建筑物基础，构筑物已清除，过境的管线已妥善搬迁，区域内管线已在区域边界外截断；地面以上和区域上空已清空（公司要求保留的除外）；与周边任何个人或单位没有土地使用权益上的纠纷；区域与场外主干道之间必须畅通，并能保证重型施工车辆的通行安全；区域附近已留有足够容量的电，自来水和废污水排放的接口。2.2.4现场交接会议，交接记录查勘完现场、界桩交接或测放完后，应在现场马上召开会议，确定是否接收。决定一般分三种情况：（1）同意接收，没有遗留问题，交接清楚；（2）同意接收，遗留问题商定处理方法、时限；（3）不同意接收，不符合土地出让合同约定的接管条件，整改后另行约时接收。同意接收土地的，现场签署土地接收文件，由开发部与对方单位签，我部与开发部签移交记录，红线点、界桩交接记录。对有遗留问题的，应留下对方的联系人和联系方法。2.3接收土地后的工作8现场接收土地后，视具体情况，需要拆迁的，尽快安排施工队伍进场进行拆迁、清障，联系相关的部门迁移处理过境的管线；要申办施工用水用电、通（修）路、平整场地（三通一平）视条件尽快启动；需要砌筑围墙的，尽快安排施工单位砌筑围墙；土建施工单位已确定的，尽快安排进场进行施工准备工作。2.4整理接收过程中的资料，项目归档。2.5三通一平工作协调、布置、施工监督。2.5.1场地平整2.5.1.1场地平整的准备工作在修建性详细规划已批准、总平面图已具备时，可根据规划图、总平面图的平面布置、尺寸、标高等要求，对照场地的现状（查地形图或现场测量）确定是否需要平整场地、什么区域要降低标高、什么区域要填高、挖或填的高度是多少。若平整场地的工程量较大，可呈报公司确定是否单独委托土石方施工队还是一并由土建施工队施工，对于场地内有较大高差的情况（如山地盘），还应考虑（结合建筑物情况、道路、园林）是否需要采取边坡支护（挡土墙、喷锚等）；若平整场地的工程量较小，可直接包含到土建工程中由土建施工单位进场后完成。若要委托土石方施工队，则应按公司《合格供方评价与选择控制程序》选择好施工单位，先商定价格，拟、签合同，准备开工。经估算有大量土石方外运的，还应先办理《余泥渣土排放证》（也可包含到土石方施工队任务中）。2.5.1.2场地平整的实施土地接收后，由土建施工队或单独委托的土石方施工队进场进行场地平整。首先测量原地标高，视现场情况，按10米或5米间隔的方格网测量，施工单位测量，监理旁站监督，做好记录，绘制平面图，我方现场管理人员审核签字。其次，按规划总平面图的布置，现场测放出对应的区域（按设计标高），确定出需要挖、填的区域。视现场情况和施工单位的机械、人力情况，确定施工的线路；若要进行边坡支护的，应同时进场配合施工。完成以上工作后，即可进行场地平整。完成后再进行测量，绘制平整后的平面图，按区域标注平整后的标高。2.5.2通路在接收土地前或接收土地后，应视项目场地现状、周边道路情况，结合项目的9规划、平面布置考虑使场地与周边市政路接通、怎样设置路口，有现成的道路可用的，主要考虑如何接驳、开设路口，按市政管理规定，开设路口应向市城管办道桥处申请；场地离市政路较远需要修路的，应事先征得土地所有人的同意，委托施工单位修路，筑路工程可视情况由平整场地的土石方施工队一并完成。接收土地后若离工程开工的时间较长，且场地内道路、排水管网已设计好的，在通路时可将场地内的道路同时施工，即将施工临时道