工程项目管理相关办法汇编-六公司

目录1、项目管理二十条强制规定2、工程项目前期策划工作管理办法3、临时工程建设管理办法4、承包模式管理办法5、业主月评价制度管理规定6、“红灯”项目管理办法7、工程项目督查考核办法8、工期管理经济责任追究办法9、工程质量奖罚规定10、工程质量管理办法11、区域指挥部施工生产监管管理办法12、铁路施工项目企业信用评价考核奖罚办法13、路外施工项目企业信用评价考核奖罚办法1项目管理二十条强制规定为全面加强项目管控力度，统一认识，加强领导，有效解决项目管理中存在的突出问题，强化现场管理，确保项目安全、质量、效益、进度、信用评价整体可控，特制订本规定。一、前期策划项目上场后，必须要做好前期策划，制定详细策划书，主要内容包括：创优规划，安全质量目标，效益目标，工期目标，二次经营目，难点部位，资源配置，任务划分等。二、临时工程临时工程和驻地建设必须要有规划、有设计，包括工程量清单、造价、安全评估、验收等，并绘制详细的现场布置图和细部设计图，施工前必须要对工程量进行量化，标准要适度，严禁超标准建设。三、工程量分离项目施工前，必须做好施工图工程量复核工作，必须做好施工图设计与现场实际施工的工程量分离工作。路基土石方施工前，必须要做好路基断面复测工作、做好土石比例划分，按实测断面扣除桥涵等构筑物占用体积计算现场实际施工数量，并以此作为对下计量依据；混凝土梁计算混凝土工程量时，必须扣除钢筋和预应力孔道体积。四、承包单价项目上场后，上级单位必须及时进行评估，制定临时工程与正式工程的“红线”承包价，对下承包单价必须控制在“红线”承包价以内。五、承包模式必须实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、2土石方及路基软基处理施工可以采用专业分包模式外，坚决杜绝“大包”模式。严禁将一个单位工程的全部工序分包给一个队伍施工，如隧道一个洞口严禁分包给一个队伍。六、队伍上场队伍选择后必须先签合同后上场。七、合同评审合同签订前必须组织项目经理部相关部门进行认真评审（特别是制式合同）。八、合同交底合同签订后，合同主管部门必须将合同内容向相关部门进行交底，形成会签记录。九、施工模板模板必须要自行设计，有图纸、有审核、有优化，委外加工必须要依据设计重量过磅验收，按过磅计重。十、二次经营项目必须在开工后三个月内制定二次经营策划书并上报，策划书必须要随施工进展进行动态修订，坚决杜绝形式主义。十一、拌合站管理1.混凝土拌合站及配套设施必须自购自建自管（包括收发料及试验等）；2.混凝土数量必须坚持设计数量和电脑记录数量双控，坚决杜绝以现场小票作为计量的唯一依据；3.坚决杜绝承包人购机建站、坚决杜绝承包人代收发料、坚决杜绝项目经理部与承包人对材料节余进行分成。十二、招标采购项目经理部需及时准确按照《中国铁建股份有限公司物资（设备）集中采购管理办法》上报设备物资需求3计划，除股份公司集中采购的设备、材料外，其余必须在集团公司平台实行招标采购，具体合同签订由项目经理部负责实施。十三、地材供应具备条件时必须以隧道弃碴和路基开挖石方加工为主；现场不具备条件时应以现场外自建或与地方联合建设采石（砂）场为主，严格控制地材价格上涨。十四、材料验收材料（钢材、水泥、外加剂、砂石料、粉煤灰、油料等）验收必须采用过磅计重方式，地材要控制含水量，重车、空车必须同时过磅，必须实行双人监督过磅。十五、钢材损耗盘圆及混凝土梁部钢筋按设计数量不考虑损耗，其余损耗系数不允许超过2%。十六、设备和周转性材料租赁设备、周转性材料租赁必须公开、透明，价格必须控制在“红线”价之内，租赁数量要与现场实际需求合理匹配，加强租赁设备油料消耗控制。十七、劳务人员工资发放必须实行“拨改代”，要按照工资表经各方签字确认后直接发放给劳务人员（工资卡或现金），并将工资表备案，坚决杜绝把工资款直接拨付给施工负责人。十八、财务拨款必须严格按照工程进度及计量情况拨款，严禁超拨款。要按照前紧后松的原则，日常拨款仅限于小型材料款、生活费（15元/天·人）及工资，其余款项待施工结束后再行结算。施工过程中，严禁大额拨款，小型材料能代付的必须代付。4十九、合同外计价必须指定专人进行现场签认，双人签字，并于签认当天报项目经理部审核确认，过期不允许确认；计价前必须经项目经理部会议通过，当月必须计价，不允许隔月计价。二十、外部劳务队伍管理禁止使用列入股份公司《中国铁建选择合作方风险警示名录》和集团公司《禁用外部劳务队伍名单》中的劳务队伍。违反上述强制规定，按照违规性质给予下列处罚：处罚违规对象数量对项目经理部的处罚对项目经理的处罚对工程公司的处罚对工程公司主管领导的处罚违反1～2条罚款10～20万元诫勉谈话、书面检查；取消评优资格多个项目累计违反30条以上、同一规定在3个以上项目违反的，取消“四好班子”、“双文明单位”评选资格。集团公司主管生产副总经理约谈违反3～5条罚款30～50万元通报批评、免职；取消评优资格在集团公司总经理办公会上检讨违反5条以上罚款50～100万元2年内职业禁入，3年内不能提职使用；取消评优资格全集团范围内通报批评，情节严重时，对工程公司主管免职违反上述强制规定，但能够主动整改到位的，可免于处罚或从轻处罚；违反规定造成企业损失的，按照《中铁十三局集团有限公司管理人员失职渎职行为责任追究办法》追究其责任。56工程项目前期策划工作管理办法第一章总则第一条为确保集团公司工程项目管理有序可控，突出项目工作重点，理性化运作项目，真正做到源头控制，事前控制，变被动管理为主动管理，实现项目预期目标，特制定本办法。第二条工程项目前期策划是项目主管单位结合项目的特点和要求，为实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。项目前期策划工作是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施进行预控的重要手段。第二章项目前期策划的依据和内容第三条项目前期策划的依据1.合同文件。包括招投标文件、合同文件、图纸、设计文件及建设单位的《指导性施工组织设计》等。2.项目现场踏勘和综合调查报告。3.标准和法规。包括相关的技术标准、规范及法律法规等。4.集团公司、工程公司管理目标和管理体系文件。第四条项目策划的主要内容1.项目管理策划。包括项目管理模式及施工队伍承包模式，项目各专业的管控体系，拟定项目主要管理目标。2.重要资源配置策划。包括项目部管理机构与人员配置、施工队伍和人员上场、大型机械设备采购和前期资金投入等。73.临时工程设计。包括项目临时工程设计与实施、临时工程的建设标准和总体施工组织原则、施工方案及施工方法。4.重难点掌控。制定重难点工程和关键控制工期工程的主要施工方案及里程碑工期（节点工期）。5.风险预控。分析项目实施过程的主要矛盾及对策，提出工程重大风险的预控意见、降低成本的途径等。6.二次经营。分析项目报价情况，做好现场及市场勘查，按照施工组织设计和市场调查情况，建立项目预控清单，明确主要盈余项目、预测有潜亏风险项目，确定出蓝图阶段、施工阶段及收尾阶段的工作方向及内容。7.标准化建设：提出文化建设、现场文明施工等标准化建设方案。8.信息化建设：策划项目经理部的信息化基础硬件建设；提出视频会议系统、视频监控系统、办公系统、网站发布系统等的应用方案。第三章项目前期策划的职责分工及实施第五条各级主管领导负责组建和管理策划团队，选取有技术、有经验、懂管理的高素质人才，组成施工组织、经济分析、技术方案、合同管理、成本测算、设备物资管理等技术密集型管理决策团队，负责对所有新开工项目实施超前预控和全面策划。第六条集团公司承揽并直接管理或委托工程公司管理的大型以上项目，由集团公司组织项目前期策划，其他工程项目的8策划由工程公司负责组织完成，工程公司的重难点工程项目前期策划报告必须报集团公司工程管理部备案。第七条项目前期策划工作组，组长由公司总经理担任，工作组成员由机关相关部门负责人和专业人员组成。相关部门包括：工程管理部、桥梁设计事业部、工程技术专家办公室、科技管理部、人力资源部、设备物资部、安全质量监察部、经济管理部、市场开发部、财务部、党委宣传部、项目经理部等。项目派出单位的工程管理部门为项目前期策划工作的牵头部门。各单位和部门的主要分工：工程管理部：负责对项目经理部、分部、施工队的组织管理模式、施工队伍配置、施工任务划分及企业管理目标在项目体现等工作的策划；项目总体施工原则、工期安排、重难点工程工期节点目标。桥梁设计事业部：负责重难点桥梁工程的施工组织设计的编制、施工方案的优化研究，大型施工结构的设计、检算等。科技管理部：分析项目技术工作重点和难点，进行技术攻关或科技立项的策划，提出方案优化意见等。专家办公室：负责项目大型临时设施的设计及安排、总体施工方案、施工方法的确定，分析项目的技术重难点，并对重大工程项目、重大科研课题、施工技术难题进行研发、咨询与服务；协助编制实施性施工组织设计及对施工组织设计方案的审查。人力资源部：负责对项目经理部机构配置与人员构成、架子9队安排等提出配置方案，为公司领导决策提供依据。设备物资部：对物资设备市场资源调查情况进行分析,制定紧缺材料的保障方案；制定主要施工设备和大型周转材料的调配和采购方案，关键设备的比选和保障方案，物资设备管理和保障体系的建立要点等。安全质量监察部：识别项目重大危险源，制定工程安全风险预控意见及重要工序质量预控原则和措施，提出项目安全质量管理体系的建立及运行意见、项目创优目标及规划等。经济管理部：结合企业和项目实际评审项目合同，制定成本管理要点、合同及成本风险预控对策、项目变更索赔策略和关键点，在方案优化、概算梳理、材料补差、验工计价、保险理赔等方面提出建议、策划。市场开发部：负责对项目进行交底，交底要做到“四交清”即：经营关系、工程合同、项目难点、报价策略交清。财务部：对项目上场后前期资金的投入及使用进行策划，提供资金使用计划。党委宣传部：根据项目规模、特点，结合集团公司、工程公司的规章制度、管理办法及企业文化，对项目的文化建设、文明施工等标准化建设方面进行策划。项目经理部：负责对项目现场进行详细踏勘和综合调查，提出调查报告，为项目策划提供有效、可靠的数据，确保项目正确决策等。10第八条项目前期策划工作组，要明确责任人、工作组成员分工和策划工作计划，确保策划工作责任落到实处。经研究确定的项目前期策划工作组，由人力资源部门发文通知相关部门和项目经理部，并对工作组相关工作备案。第九条工作组成员必须是在相关专业领域经验丰富，具有突出的专业特长，能够满足项目策划工作的相关要求。缺少相关专业人员，能力不足的法人单位，可以请求上级单位帮助协调或自行协调相关专家。第十条项目策划工作在接到中标通知书3天内开始。第十一条项目策划工作由项目主管单位的总经理或分管领导主持，并根据工程规模和难易程度要求各级公司总经理亲驻现场。明确如下：1.集团公司总经理主持并进驻现场的项目：集团公司承揽25亿元以上的铁路项目、5亿元以上的铁路既有线项目、5亿元以上的其它项目以及技术复杂的重难点项目。2.集团公司分管领导主持并进驻现场的项目：10亿以上25亿以下的铁路项目、5亿以下的铁路既有线项目、5亿元以下的其它项目或技术复杂的项目。3.工程公司总经理主持并进驻现场的项目：10亿元以下的铁路项目、工程公司自管2亿元以上的项目。4.工程公司分管领导主持并进驻现场的项目：工程公司自管2亿元以下的项目。11一般项目总经理或分管领导驻现场至少7天以上，大型项目或技术复杂的重难点项目，总经理或分管领导驻施工现场时间不少于10天，落实设计优化、方案确定、成本测算、要素到位、重难点率先开工以及关系协调等各种预控措施。第四章策划报告的执行第十二条策划工作须在限期内完成。策划报告是项目策划工作组的工作成果，由主管单位领导批准后备案并实施。个别结构简单、投资小于1亿元的项目，由单位策划负责人委托项目经理部完成策划报告，单位批准后执行。策划报告由项目派出单位的工程管理部门备案、管理。第十三条策划报告完成后，应对项目经理部进行交底，并书面下发到项目经理部进行实施，各部门备案。第十四条策划工作是项目派出单位对项目的重要管理措施，要作为各级对项目的检