建筑工程成本管理办法(重点)

—-1-—中建五总〔2011〕32号关于印发《中建五局总承包公司项目成本管理办法（试行）》的通知各项目部：《中建五局总承包公司项目成本管理办法（试行）》经公司领导班子讨论通过，现印发给你们并遵照执行。二○一一年四月二十七日主题词：管理制度成本管理通知抄送：局法务合约部；公司领导、机关各部门。—-2-—中建五局总承包公司项目成本管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步规范公司施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据《中建五局项目成本管理办法》（中建五［2010］112号文）及其他相关管理制度并结合我公司实际情况，制定本办法。第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：（一）坚持法人管项目的原则；（二）坚持价本分离、目标责任的原则；（三）坚持全过程管理、过程精细化的原则；（四）坚持动态管理、持续改进的原则。第三条本办法适用于公司范围内所有自营项目管理，其他管理模式项目可参照本办法执行。第二章术语和定义第四条利润（率）（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。该指标计算时不包括劳保基金。（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。该指标计算不包括劳保基金。第五条成本—-3-—（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。通常以项目上缴利润（率）的形式体现，并辅以相关主要费用目标和主要材料耗量目标。（三）项目目标成本：指公司对项目经理部的责任成本确定后，项目依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。（四）项目成本降低率：是指项目部通过进一步优化生产要素组织、优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项目责任成本的降低比率。其计算式是：（项目责任成本－项目实际成本）÷项目责任成本×100%。（五）项目岗位成本责任制：是指成本管理的两级责任制中的第二级责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任，以“项目成本策划”中的目标责任成本分解或单独的岗位成本责任书的形式体现。第六条风险抵押：指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目经理部的责任，公司与项目经理部约定，由项目各管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押金”）作为履行担保的行为。第七条根据中建五总〔2011〕32号文《中建五局经营活动授权管理办法》，工程类别划分如下：A类工程：合同额≥3亿元(专业工程≥1亿元)的工程B类工程：5000万元≤合同额＜3亿元，其中专业工程1000万元≤合同额＜1亿元的工程C类工程：合同额＜5000万元，其中专业工程合同额＜1000万元。第三章管理模式与流程—-4-—第八条施工项目的成本管理模式一般为利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，以上成本管理模式均按照本办法执行。第九条不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。第十条不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。第十一条施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→“三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。（一）所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求；（二）所有自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、竣工交付、办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重点通过落实风险抵押、季度（或节点）考核预兑、竣工考核奖罚兑现的方式确保各责任主体的权责利益。第四章管理权责划分第十二条总经理全面领导公司成本管理工作，总经济师是项目成本管理分管领导，公司商务合约部是项目成本管理主管部门。项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。各分管领导及相关部门根据管理责任分别承担相关成本管理责任，详下表。—5—各条线各层面项目成本管理责任分解序号责任指标公司责任领导公司责任部门项目责任人奖罚原则一成本指标1合同外人工费（主要包括零星用工、劳务分包合同外安全文明施工用工等）生产副总10℅总经济师5℅项目管理部10℅商务合约部5℅项目经理15%商务经理10%生产经理20%工长25%零星用工、合同外用工总金额以建筑面积2.5元/m2为控制标准，按超过控制标准额度的1～5%的给予罚款；按低于控制标准额度的20%给予奖励。2材料费生产副总5℅总经济师5%项目管理部10℅物资设备部10℅项目经理10%、生产经理15%、材料主管20%、分管工长20%、办公室主任5%材料节约奖罚标准参照《项目管理目标责任书》和项目各岗位成本责任状的约定执行3机械费生产副总10%项目管理部10%项目经理30%、生产经理20%、技术总工15%、设备主管15%因工期提前（延长）造成机械费成本节约(增加)，给予机械设备成本降低（增加）额的1%～5%的奖罚4间接费管理人员工资分管领导10%综合办公室20%项目经理40%、项目办公室主任30%按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定的额度的1～5%给予奖罚。业务招待费总会计师10%财务资金部10%项目经理80%按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定的额度的1～5%给予奖罚备用金管理总会计师10%财务资金部20%项目经理50%、财务代表20%因备用金坏账造成成本增加，给予成本增加额的1～5%处罚农民工工资管理（造表发放）生产副总5%总会计师5%分管领导5%项目管理部10%财务资金部15%综合办公室10%项目经理20%、财务代表20%办公室主任10%因农民工工资发放引起的经济纠纷，给予纠纷损失额的1～5%处罚办公差旅费分管领导10%综合办公室20%项目经理40%办公室主任30%按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定的额度的1～5%给予奖罚—6—5其他技术成本（科技研发、技术创新等）总工程师10%项目管理部20%项目经理30%技术总工40%通过技术手段降本增效的，视增加项目净收益的情况，给予1000元～1万元的奖励。质量、安全、工期、现场文明施工管理总工程师10%生产副总10%项目管理部10%项目经理15%、生产经理15%、技术总工15%、质安主管10%、分管工长15%1、质量、安全、后期维修费用等按节约（超过）《项目管理目标责任书》约定额度的1～5%给予奖罚。2、工期延迟，但未及时提交工期顺延报告,或未按合同约定的签认时间得到签认的，按项目刚性成本支出额度的1～5%给予罚款。前期营销费用（营销中介费用、营销奖励费用等）营销主管领导20%市场营销部50%营销经理30%按工程总造价的1%为控制标准，按节约（超过）控制标准的1～5%给予奖罚二其他指标1工程结算总经济师10%商务合约部20%项目经理40%、商务经理30%按结算责任状执行2资金回收总会计师20%财务资金部20%项目经理40%项目会计20%按公司财务管理办法执行3工程竣工资料总工程师10%项目管理部20%项目经理20%、技术总工30%、资料员20%按《项目管理目标责任书》约定期限内完成，否则视造成损失情况给予2000元～1万元的处罚。说明：各指标奖罚金额由公司责任领导负责分配。公司通过考察招标的方式确定人工、材料、设备等分包单价，公司侧重对价负责，项目侧重对量负责。此成本管理分解项目权重主要侧重对工程量的控制。—7—第十三条公司成立成本委员会（详见建五总［2010］40号文）和项目成本检查小组（详见附件六），成本委员会负责解决重大争议问题，项目成本检查小组负责成本管理的日常工作。项目成本检查小组负责项目每月/季度/节点对项目进行成本综合管理检查、过程考核兑现及项目最终考核兑现进行审核。成本检查小组根据工长算量及分析深度、准确性，技术措施创效等情况评选出亮点员工，实行单项或单独奖励。第十四条公司的管理责权（一）依据本办法及公司的实际情况，建立健全与改进修订公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报局合约法务部备案。（二）领导和组织项目的成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价项目的成本管理工作并执行相关奖罚措施。（三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查项目成本管理工作，公司参加成本分析会的次数应确保每季度覆盖到所有自营项目。（四）负责价本分离，执行风险抵押，直接下达项目经理与公司总经理签订的《项目管理目标责任书》，审核批准各项目的最终成本清算与兑现，并应对项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。（五）审批责任成本及决定责任成本的调整；负责公司项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布。（六）对项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管理信息化系统，建立公司项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。第十五条项目经理部的责权（一）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标责任书》，项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》。（二）以《项目管理目标责任书》明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方—8—案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的《项目管理目标责任书》各项目标按预期实现。（三）定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。（四）组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作，按时、真实、准确编制成本考核资料，配合公司进行《项目管理目标责任书》确定的过程成本考核与最终项目成本考核。（五）项目经考核后的兑现分配权归项目经理部所有，但必须执行公司关于项目兑现分配的原则及员工岗位绩效工资管理办法等相关规定。第五章标前成本测算第十六条所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算。在做相应合同评审，需查看项目投标预期利润率测算与审批文件时，则应按要求作为合同签订前评审的附件资料。第十七条公司应逐步建立健全投标成本快测体系，标前成本测算应力求详细准确。第十八条公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。第十九条项目责任成本管理目标确认方法：根据项目投标预期利润率确定上缴管理费比例或金额（即责任成本管理目标上缴管理费比例=投标预期利润率），如公司对项目有特殊战略定位考虑，上缴管理费可下浮1～2%作为对项目的政