蓝海战略-王岩

蓝海战略运营二部王岩《蓝海战略》作者简介•W．钱·金（韩）欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。•勒妮·莫博涅（美）欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖。二人还是价值创新网络(ValueInnovationNetwork，VIN)的缔造者。2没有永远卓越的公司，也没有永远繁荣的行业。如何检查避免企业陷入红海竞争？为什么总有像三星、华为以及很多中小企业找到蓝海而突然崛起，他们的战略思维是什么？以中国为主的世界经济、产业链和消费者发生了彻底的改变，各个代表性公司的战略思维有何变化？蓝海战略必须符合国家的经济趋势和企业的竞争形态，如何把握国家第十一五规划的政策蓝海？如何构建共同利益体与竞争对手竞争？如何把握客户价值和产业价值链变化的规律？发动全体员工通过六大开创蓝海市场的路径重新规划公司的战略路线图？并通过征求客户、供应链伙伴的意见，确定公司的蓝海战略。制定了蓝海战略只成功了一半，如何抓住运营模式改造和流程再造中的关键方法，来实现制定企业新制定的蓝海战略，能达到迅速而简单有效的实施，进入真正的新利润区。“夹在中间”理论波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。根据波特的理解，“夹在中间”是指企业同时追求成本领先战略和差异化战略，或在两种战略之间摇摆，或根本不做战略选择的一种结果，由于成本领先和差异化两种战略所需要的前提条件几乎是对立的，所以，不清楚两种战略的边界条件而随意选择就容易陷入“夹在中间”的不利地位，只能获得低于平均水平的利润。“夹在中间”理论实证支持——秦池集团秦池酒厂是山东省临朐县的一家白酒企业。80年代至90年代初，秦池酒厂因经营不善，连年亏损。1993年，姬长孔临危受命，担任厂长。在经营者的带领下，秦池一方面抓成品酒质量，一方面策划“把秦池卖到东北去”。通过一系列的策划推广，秦池酒首先在沈阳热销，迅速走出困境。从此之后，“秦池”相继打开吉林、哈尔滨市场，又挺进西安，挥师长沙，大举入川……这时，秦池的目标剑指全国市场。然而，如何才能够迅速扩大市场确保销路呢？竞选央视广告标王——通过投入大量广告宣传转变为现实的巨大市场需求！1996年秦池以6666万元获央视广告“标王”。一时间，全国各地的商家纷纷慕“名”而来，秦池迅速形成宏大的全国市场格局。1996年，秦池销售额从之前3.2亿元猛增至9.5亿元，取得全面胜利。“夹在中间”理论实证支持——秦池集团经历了1996年的成功之后，1997年的秦池实际上面临着“外患内忧”。患的是，许多竞争对手如雨后春笋般涌起，纷纷效仿秦池。忧的是，秦池的产能并没有得到根本改善。出于短期利益的考虑，“秦池”又以3.2亿元天价卫冕1997年央视“标王”。这一决策的结果直接激化了秦池酒厂的内在矛盾：第一，即便“秦池”此前积累了一定的资金，但不足以承受3.2亿元的巨额广告支出；第二，要从利润中获3.2亿元以弥补广告支出，秦池必须完成产销量6.5万吨以上、15亿元的销售额，而这远远超出了秦池酒厂的产能和市场对秦池酒的需求量。第三，为了解决产能不足的燃眉之急，秦池只有收购其他企业的白酒进行勾兑。不久后，媒体披露了秦池的实际产能和勾兑川酒的事实，秦池的市场形势全面恶化。1998年3月，辉煌一时的“秦池模式”转瞬即逝。秦池酒厂的“夹在中间”战略秦池在发展初期采用低成本战略，后来参与中央电视台的广告招标并成为“标王”，逐渐树立了差异化的形象，但在通过大规模广告攻势确立了知名度后，秦池没有及时调整战略，提高秦池酒的品质，致使秦池集团的形象模糊不清，最后被“夹在中间”。秦池被“夹在中间”的依据可从四个方面概括：(1)从产品和技术角度看，秦池从四川收购散酒加上本厂的原酒勾兑成低度酒再销往全国，其罐装线基本是手工操作，每条线周围有十多个操作工，秦池酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的，但秦池的包装却非常华丽，符合高品质、差异化白酒的要求；秦池酒厂的“夹在中间”战略(2)从资源和能力角度看，秦池地处偏僻，虽然通过获得央视的“标王”而塑造了差异化的形象，但其实际拥有的资源和能力没有实质性变化，缺乏实施差异化战略所需的技术、产品、流程、人力资源、知识资源、管理能力、企业文化和心理准备；(3)从组织与文化角度看，秦池成为“标王”后的组织结构设计依然是支持大规模生产和低成本运作，注重生产运作环节和销售环节，没有显著加强营销职能，更没有开展研发活动，绩效考核、激励体系和价值体系等也没有做相应的调整，这样就造成了“社会秦池”和“本色秦池”的割裂；(4)从顾客与市场的角度看，秦池酒最初定位于对价格极端敏感的客户。成为“标王”后，更多的顾客，包括部分价值敏感型客户也开始选择秦池酒，但秦池却无法满足他们的需求，因为酒是一种嗜好品，消费者实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等），当消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，秦池酒在消费者心目中物美价廉的形象就大打折扣，导致以勾兑的方式获取的低成本地位没有获得消费者的认可，这样就不仅失去了新的顾客，也丢掉了老顾客。综上所述，秦池集团由于不熟悉竞争战略而盲目地同时追求低成本和差异化，结果导致被“夹在中间”而丧失了竞争优势并最终落得惨败。“夹在中间悖论”成本领先与差异化整合竞争战略理论则认为，企业可以兼具低成本和差异化两种优势，并获得高于平均水平的利润。两种理论互相矛盾但又同时并存，称之为“夹在中间悖论”。例如，通过大规模定制技术和管理模式等可以整合成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求，从而实现以大规模生产的成本和速度来提供差异化产品的目的。悖论自相矛盾的命题：如果认为它是真的，则它是假的；如果认为它是假的，则它是真的。如说：“我现在说的是一句谎话。”如果认为它是真的，那么它就是一句谎话，是假的；如果认为它是假的，那么它就不是一句谎话，是真的。悖论长期被认为是一种无聊的诡辩，后来在严谨的数学理论中发现了悖论，才对悖论作了科学的研究，得出了有益的结果。词语分开解释：悖:悖bèi混乱，相冲突：悖乱。悖逆。悖异。悖论。并行不悖。惑，违背道理，谬误：悖谬。悖惑。论:论（論）lùn分析判断事物的道理：论断。论点。论辩。论据。论者。议论。讨论。辩论。整合竞争战略的核心是对低成本要素和差异化要素进行优化重组，形成一种新的、能够同时利用这两种优势的竞争战略。韩国学者W.钱·金和美国学者莫博涅提出的“蓝海战略”实际上就是整合竞争战略，它引入了价值创新的概念，通过对价值曲线的“剔除—减少—增加—创造”，实现以较低的成本为顾客提供超值的价值。正品派宁好神拖第十代神奇旋转拖把好神托拖布优第八代九代创新概念，结合吸尘器与脱水机设计，拥有吸尘器般的强力清洁效果，同时也能达到百分之百完全脱水效果，不脏您的玉手，不费体力，不需插电，操作简单，一套成型，大人小孩都上手。人和的蓝海思考题：人和商业控股有限公司邯郸地一大道的蓝海是什么？引申思考：我们个人的蓝海战略有吗？什么是价值？消费者对顾客在综合分析利得和利失的基础上对产品进行评价。概念引申——顾客让渡价值顾客让渡价值顾客总价值顾客总成本产品价值形象价值人员价值服务价值货币成本体力成本精力成本时间成本顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本顾客让渡价值，是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的全部整体利益即总价值，去掉顾客购买产品或服务所耗费的总的成本而获得的价值。公式表示为：蓝海战略blueoceanstrategy竞争战略为何会导致“红海”？•选择有吸引力的产业——战略前提；•在既定的产业中建立起有利的位势——三种战略必居其一但不能夹在中间；•在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优势——将企业的活动与相应的战略匹配。18“蓝海战略”是什么？从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；把视线从市场的供给一方移向需求一方；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；同时追求“差异化”和“成本领先”。19蓝海战略的思想核心两个理念超越产业竞争开创全新市场三大要义开拓新的市场空间：“一片蓝海”HowtoCreateUncontestedMarketSpaceandMaketheCompetitionIrrelevant？（英文原版副标题）蓝海战略的基石：“价值创新”新的战略思考范式：从“企业”和“产业”到“战略行动”，从竞争对手到买方价值20案例：太阳马戏团的蓝海战略这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团（RinglingBros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum＆Bailey）花了100多年才达到的水平。试用“五力模型”分析马戏团行业波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。按照传统的战略分析来看，马戏团行业是一个增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。太阳马戏团获得成功的秘诀在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。太阳马戏团的具体做法：追求差异化和降低成本是太阳马戏团的核心所在。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。传统马戏表演的吸引力在于：帐篷、小丑和杂技表演。太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现；太阳马戏团使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计；太阳马戏团保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。“蓝海战略”是针对传统的“红海战略”提出的。所谓“红海战略”，是指在当今的世界市场竞争中，许多企业为了战胜竞争对手，他们以各种竞争手段投入你死我活的“白刃战”，渲染出一片血腥的红海。33从企业、行业到战