滋美味公司薪酬体系设计方案

1XXXX学院专业：人力资源管理班级：人力资源管理1002组长：XXX组员：XXXXXXXXXXXXXXX指导教师姓名：XXX成绩评定:《薪酬管理》课程作业滋美味公司薪酬体系设计方案2目录一、滋美味公司简介…………………………………………………………………………..3二、滋美味的的战略规划……………………………………………………………………..4三、滋美味的战略薪酬目标…………………………………………………………………..4四、滋美味食品有限公司的员工职位评价（海氏职位评价）……………………………..5五、滋美味薪酬体系设计…………………………………………………………………….13（一）、薪酬调查的目的………………………………………………………………………13（二）、薪酬调查的类型………………………………………………………………………13（三）、薪酬调查流程…………………………………………………………………………13（四）、薪酬调查问卷…………………………………………………………………………14（五）、薪酬调查数据分析……………………………………………………………………15（六）、该行业市场薪酬25P、50P、75P、90P线和滋美味薪酬水平线…………………19六、工资水平分析……………………………………………………..………………………20七、横纵向薪酬设计方案……………………………………………………………………..23（一）、目的……………………………………………………………………………………24（二）、薪酬体系………………………………………………………………………………24（三）、原则……………………………………………………………………………………25（四）、部分职员薪酬标准设计………………………………………………………………25（五）薪酬结构设计…………………………………………………………………………27八、企业薪酬控制体…………………………………………………………………………29（一）、人工成本的控制………………………………………………………………………29（二）、薪酬预算及控制………………………………………………………………………293一、滋美味公司简介温州市滋美味食品有限公司成立于2002年4月5日，它的前身是成立于1989温州市鹿城区莲池桂香村糕饼店。滋美味是以自产自销、连锁自营店形式为顾客服务的食品私营企业。该企业通过广大员工历年来的不懈努力，现已成为浙南地区烘焙行业的第一品牌及浙江省规模最大的烘焙企业之一。公司拥有4560平方米的现代化生产工厂，至2009年，拥有82家自营专卖店连锁店。该公司秉持“诚实是打不到的招牌，信誉是用不完的资本”，的宗旨,集专业烘焙之精华，演绎自然原味之真醇。传播“自然、健康、美味”的新食概念，以其独特的产品、优异的品质、周到的服务、便捷的配送渠道，而深受广大消费者的青睐与赞誉。滋美味组织结构图总经理人力中心财务中心综合计划部副总经理总经理助理技术中心生产中心营销中心检审部行政部人力资源部出纳、预算部成本核算部营销财务部物资管理部采购部配送部计划组研发部品管部工程部生产调度部膨化、饼干车间点心、糖果车间营销管理部市场策划部第一礼品部礼品策划部礼品扩展部礼品运营部4二、滋美味的的战略规划滋美味的目标消费群体总提示定位在15——30岁的年轻人，并且女性居多。同时在家庭主妇也占据一定分量。经过我们在市区对滋美味店中消费了解，中年妇女会选择滋美味的面包或蛋糕类食品主要是给他们的子女作为早餐。因此针对这个现象滋美味应该多多制作出一些美味可口吸引孩子们的糕点，这样销售业绩也会更好。另外在店面中，滋美味应该在糕点上面标明一般价格与会员价格的差距，这样一来，顾客会清楚知道优惠政策，别且会激励他们向会员转变。才能扩大消费群体。另外会员制度应该明朗化，在各个门店均有说明以及价格体现，并且要多些促销活动。经过询问得知滋美味的有两个销售渠道，一个是连锁加盟店，另一个是普通便利店。连锁，并且绝大多数顾客都是通过这个得知滋美味的。而在“网络、电视、宣传单”这几个方面几乎无人知晓从中可以看出该企业在电子营销方面做得很差，通过对其官网的访问和其销售渠道的搜索，发现其电子商务发展为零。因此在这一块该企业在今后还可以有进一步突破。并且要加强对儿童的宣传，对他们从小就进行产品忠诚度。这样才能稳固自己的地位。滋美味的面包种类和小糕点种类陈旧，更新慢。常年不变，与其他品牌相比，其夹心量少，在胃口上也并不能占据优势，从而很难真正起到提高顾客的忠诚度。并且糕点类价格有点高，针对这些现象该企业要调整自己的产品线种类，并且在价格定位方面要实行一些新的价格战略。对于价位在3——5元的品种要适当增加一些，并且对于供应量小的食品要适当增加供应的频率，才能不流失顾客，否则顾客不得不购买价位更高的产品，或者是去别的店。但是滋美味的包装使用性是做得比较好的，在实际考察中你可以完全不用碰到面包就可以把面包吃完，这是包装的成功之处。但是如果能在生产包装上打印上关于保护环境的告示，这样对于一个企业发扬社会责任是很有帮助的。现在温州的烘焙业处于一个饱和状态，市场的需求趋于稳定。滋美味可以开辟新的市场，在周边乡镇店设点，并且加大力度宣传，以快速抢占市场。另外加强对其门店销售人员的管理，重视培训。销售人员的服务是提高顾客满意度的重要方式。三、滋美味的战略薪酬目标基本工资：在竞争激烈的市场中，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。但是，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，5这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓的增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展相适应。绩效奖金：采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识。在实行该战略的时候，我们需要将顾客的满意度纳入考核范围，并作为重要部分，这样不仅能起到了提高员工的积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。福利政策：建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择合适自己的薪酬组合的薪酬管理方式。但前提是企业会有设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内选出自己喜欢的福利组合。例如：企业福利包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择相应的福利。这样的做法不仅充分考虑到了员工的需求，还能激励员工并且还改善增进了员工与企业的关系。企业文化：对于非现金的报酬也占有很大一部分，由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励却难以用货币量化。因此企业文化是一种很好的内在激励因素。要想让企业变成一个优秀的企业，其中一个原因便是他成功拥有创造了一种能让所有员工衷心认同的核心价值观和使命感，优秀的企业文化能让员工树立积极的工作价值，才能感受到成功的乐趣，体会到被尊重，才能在工作上也表现的敬业尽职。四、滋美味食品有限公司的员工职位评价（海氏职位评价）针对滋美味食品有限公司的四种职位的员工进行职位评价：职位：人力资源经理行政文员销售人员糕点制作师评价方法：海氏职位评价法海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。6海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。海氏职位评价系统的三种付酬影响因素是：技能水平、解决问题能力、职责任务。下图是对海氏职位评价系统付酬的三种因素的具体描述。表1-1海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）7职务责任影响及承担责任的大小职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1-1。技能与解决职务责任上山型问题能力平路型下山型图1-1职务的形态构成根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：Wi=γ[fi(T，M，H)·Q]+β[fi（F，I，R）]式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，8γ+β=1。一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位