大连某某建设集团绩效考核方案

大连某某建设集团绩效考核方案第一章总则一.适用范围大连三川建设集团（以下简称三川集团）的正式员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。根据三川集团目前的实际情况，由总裁负责对其他高层管理人员实施年度述职考核，此类人员考核暂不列入本方法考虑范畴。本方法所指考核对象包括中层管理人员、行政事务、工程技术、财务等各类人员。二.考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。三.考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；简单易操作，初期定性为主，逐步与定量考核相结合；公平、公正。四.考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。第二章考核办法五.考核周期为了方便操作，考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。六.考核职责划分（一）管理推进委员会职责由三川集团总裁、副总裁等管理层组成公司管理推进委员会领导考核工作，承担以下职责：1、绩效考核制度修订与最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与调整；7、为每位员工建立考核档案，作为绩效工资发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（三）各部门经理的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责协助人力资源部逐步改善考核指标及权重分布；4、负责所属员工的考核评分；5、负责本部门员工考核等级的综合评定；6、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。七.考核关系根据三川集团的客观情况，基层员工考核关系定为部门经理考核，中层经理考核关系定为直接上级考核。八.考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。中层经理包括任务绩效、管理绩效。一般员工包括任务绩效和态度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标（刚开始实行以简单易操作为原则）。（一）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应的任务绩效指标。（二）管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。九.考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重详见另附各部门绩效考核指标内容。十.考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报管理推进委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。十一.考核评分考核直接采用百分制（对比A、B、C、D四个等级标准打分），折算为绩效工资系数，为避免部门间打分标准差异问题，总裁有调节权力，即如果有部门打分较高或较低，可以整体提高或降低某一系数。A、B、C、D四个等级评分具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100856040十二.综合评定等级（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义及对应得分系数见表2：表2综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。得分系数1.51.210.80.5（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：表3综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格中层管理人员15%30%不限制不限制不限制管理推进委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。90≤评分≤100为优，80≤评分≤90为良，70≤评分≤80为中，60≤评分≤70的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述评定。第三章季度和年度考核十三.考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层管理人员表4中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级70%管理绩效直接上级30%（二）一般人员表5一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效部门主管80%态度部门主管20%十四.考核时间（一）季度考核：次季度1日—10日；（二）年度考核：次年1月1日—20日。各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。十五.考核流程考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。（二）根据员工岗位职责（或季度工作计划），选择考核指标和权重（逐步完善）。（三）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定季度工作任务完成情况。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。3、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报管理推进委员会讨论确定综合评定等级。（四）审批人力资源部汇总所有考核结果后报管理推进委员会审批。十六.个人年度考核结果的应用个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级调整、年度奖金发放、聘任等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《大连三川建设集团有限公司薪酬方案》。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理或解聘。（二）工资升降。年度考核为“优”或连续两年考核为“良”者，工资等级晋升一级。一年四次考核结果中有一次“不合格”或连续两年考核结果均为“基本合格”者工资等级下调一级；以上工资次月兑现。（三）对于连续两次季度考核结果为“不合格”的员工公司将考虑给予培训或岗位调整。（四）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《大连三川建设集团有限公司薪酬方案》详细说明。（五）职位聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第四章申诉及其处理十七.申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。一般申诉由人力资源部负责协调、处理。管理推进委员会是员工考核申诉的最终处理机构。十八.提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。十九.申诉受理(一)人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报管理推进委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在受理之日起十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报管理推进委员会处理，并将进展情况告知申诉人。管理推进委员会在接到申诉之日起，十个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第五章附则二十.考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。二十一.本办法由人力资源部制定并负责解释，每半年根据考核实际情况可以予以修订。二十二.本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。二十三.本办法自颁布之日起实施。附件一考核评分表及填表说明表1-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位□季度绩序号指标权重完成情况ABCD任1效务绩效70%2345管理绩效30%1沟通效果7.5%2工作分配7.5%3下属发展7.5%4管理力度7.5%考核人签字：年月日表1-2一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD12345态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人签字：年月日考核评分表填表说明1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者、直接上级、人力资源部三方在协商的基础上确认。在考核期间出现重要工作的变化，必须重新协商并填写指标和权重，报管理推进委员会审批，由人力资源部负责备案。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、管理绩效、态度等的定义或评定表描述进行评分。3.考核评分百分制，基本对应A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008560404.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件二考核指标评定表表2-1一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表2-2管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能