忠骏超市有限责任公司连锁经营方案的设计

忠骏超市有限责任公司连锁经营方案的设计一、忠骏超市的内外部分析及市场定位（一）忠骏连锁超市发展现状根据忠骏的调查，2014东川区家超市共实现销售亿元，比2013年同期增长%;店铺总数为个，比2013年同期增长%；(其中，忠骏直营店的销售额为元，占东川区销售总额的%；)所统计的家企业的税前利润总额比去年同期增长%；或减少%；超市以元销售额、家店铺的业绩稳居第一，销售额与店铺数分别比2013年同期增长%和%。其中，超市仍居主导地位。2013年前家连锁超市(包括大型超市和中小便利店)的销售额与2013年同期相比增长了%，占家超市总销售额的%，店铺数增长了家。但与去年相比，增长速度和所占比重同步增长下降表明国内零售业态之间竞争激烈程度加剧，超市业态所占市场份额逐步缩小。由此，我们也清醒地认识到，连锁超市要做大做强并非易事，仅仅规模大不等于效益好。从零售业与中国连锁超市在中国的发展，可看出我国连锁超市在发展过程中遇到了很多难题:1、经营管理技术的区域性不均衡，据不完全统计，我国现有20万以上50万以下人口的中型城市和20万以下人口的城市近千个，这些城市的购买力总和将大大超过所有大型超市之和，相对大型中心城市连锁超市和跨国零售企业发展水平来说，目前中小城市连锁企业无论从规模、档次、经营、管理水平都存在着许多不足。规模偏小，采购成本居高不下，是当前中小城市连锁企业发展面临的主要瓶颈和软肋。2、超市企业之间竞争手段趋同，导致企业毛利下降。由于超市经营具有很强的外溢性，即一个企业的管理模式、营销手段、经营等很容易因人员流动等因素被其他企业仿效。因此，现阶段各连锁企业竞争手段趋同，没有“一招鲜，吃遍天”的现象。3、库存金额偏高，周转时间也偏长在忠骏，商品货物流通还是我们的的一个薄弱环节。据商务部提供的数据，2013年，国内流通业销售收入的利润率仅为2%，我国企业500强中的流通企业流动资金周转速度仅为2.3次，而发达国家流通企业资金周转速度达到20次以上。流通效率低、效益差是是忠骏目前的直接问题。4、信息系统的建设和应用程度有待加强。建立连锁超市的计算机管理信息系统实现对营销、采购和配送业务进行快速、有效和准确的管理，是连锁型超市经营的成败关键。但是我们对信息系统的建设和投入力度显然是不够的。5、在提高管理水平的同时，要更新观念。以人为本的服务是现代商业企业适应市场需要变化趋势应该形成的一种鲜明的理念。忠骏要树立以人为本的观念，整合人力资源，最大限度地使顾客满意，最大限度地使员工满意，开拓新的发展空间。（二）忠骏超市的内部分析（三）忠骏超市的外部分析（四）忠骏超市的目标市场定位1、可以实行的划块租赁制，将、、等，按营业面积设定分块租赁给专业性供应商经营，并实行统一的标准化管理和一次性集中付款。2、建立配送中心，完成从统一采购、统一加工到统一配送的完整供应链。二、连锁经营模式设计（一）模式设计原则1、满足现有和潜在消费者的各种需求，方便顾客购买。忠骏连锁超市可以通过分店开发来扩大经营网点，从而增加忠骏与顾客联系的窗口，以更好地满足消费者需要。“接近顾客就是赢家”，要实现该目的，分店开发中必须满足方便顾客消费的原则。总之，站在顾客的角度，规划分店开发，是连锁超市经营的宗旨。2、充分利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进、增长；充分考虑企业实际业务和经验积累，力求有自己特色；充分考虑企业核心竞争力和体系内投资获利组合的因素。3、充分考虑体系营运维护与控制的因素，有利于配送中心送货。忠骏在经营中设置配送中心，统一采购，集中供货。这样可以获取批量折扣，降低采购成本，能合理规划运输路线，降低运输成本，从而达到获取规模效益的目的。因此企业在开发分店时，必须充分考虑分店与配送中心之间的相互关系。首先，配送中心一方面要保证周围各家分店的货源供应，另一方面还要在各分店间调剂商品余缺。其次要考虑配送中心向分店供货的运输路线是否合理。（二）模式设计方案忠骏连锁超市总部下设采购、营运、财务、人力资源等职能部门，分店是分布在各个网点、直接面对消费者的最终销售环节。从经营功能上看，总部执行全面的管理规划和商品开发、采购、配送、经营指导等多方面功能;分店在其支持和帮助下，执行最终销售功能。连锁超市总部花费大量人、财、物力，精心设计开发的各种经营手段和方法，最后只能在分店日常营业中体现出来。分店开发是奠定分店有效执行最终销售功能的基础，是连锁超市整个企业最终接受消费者检验的关键环节。对忠骏而言直营是其连锁经营发展的基石，具体作用如图1所示：忠骏目前采用正规连锁（直营连锁）经营模式，根据今后的发展规模状况，将会采用正规连锁与特许连锁结合的经营模式，具体调整以后根据组织战略进行设计。现有方案设计组织形式是设立总部，由总部管理连锁商店。大型正规连锁商店的组织体系，分为3个层次:上层是忠骏总部负责整体事业的组织系统:中层是负责若干个分店的地区性管理组织和负责专项事业的事业部组织，下层是销售分店或成员店。正规连锁采用中央集权的管理方法，在经营后管理上具有明显的好处:一是可以统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、计划、广告等业务，统一开发和运用整体经营活动，以大规模的资本同有关部门打交道，在培养、使用人才，新技术产品的开发推广，信息和管理现代化等方面，可以充分发挥人、财、物的优势和连锁经营的规模优势。二是依靠功能集中化，为经营提供更重要的经济优势，以减少管理费用、降低经营成直营规模和盈利水平管理人员资本……从单店的规模和盈利水平上来看，是最可控部分，在整个经营活动中占主导地位是特许经营管理输出的基础和样板是特许经营管理人员和服务技术人员输出的基地基地••输出的基地对忠骏而言，是忠骏主要资本构成，是资本运作的基础……本，从而在市场上取得较强的竞争优势。三是各个零售分店的从业人员可以得到总部的直接指导和援助，以弥补廉价用工能力不强带来的问题。同时，在市场竞争日益激烈的今天，正规连锁可以使大资本在兼并、收购中小资本迅速扩大经营规模的过程中，始终保持稳定的组织结构，统一的企业形象和较高的经营管理效率。因此，在当今的新形势下，正规连锁模式是忠骏超的首选模式。（三）方案实施建议正规连锁充分利用自我服务的方式，提高销售效率，提高商品周转率，降低进货成本，建立批量采购、低价销售的零售体制，获取规模效益。而连锁超市作为以规模化方式发展的商业零售业态之一，是一种较新型的商业运作形式，它代表着一整套先进的管理思想，它是依靠科技信息和规范标准的管理，进行低成本的复制和扩张，进而实现规模效益，如何成功地复制和扩张是其生存发展的根本。因此，忠骏从以下几个方面实施其超市的连锁经营方案:一是科学选址，具有统一鲜明的企业形象;二是要建立集权化的组织结构，充分发挥总部的职能作用，与所有连锁店共享资源与能力，连锁店开展所有日常经营工作，共享总部的经营技术，这是总部确保连锁店按照统一标准模式进行所有经营活动的必要保障，同时也是复制连锁店的必要条件。三是要采用科学的标准化的经营管理技术，在科学分析、高度分工基础上使经营管理过程中每一环节都简单明了、简便易行，按照最佳方案制定工作规范，并按照规范制定标准，保持发展过程中每一项工作的标准化。四是还要有一套强有力的支配系统，如物流配送中心，把有关经营的各个层面都纳入自己的经营体系，最大限度地控制生产、流通诸环节;五是建立高效畅通的信息系统，发展连锁经营决定了经营门店日趋分散的特性，面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支持机构实时地共享信息，总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时监控，并对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析，否则就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和的连锁经营优势也就无法体现出来。六是要在对人力资源加以开发、利用过程中，重视企业文化的传播，培育团队精神，增进人才对事业的忠诚度，变被动的人事管理为主动的人力资源管理。三、连锁经营总部组织结构设计（一）组织结构设计原则1、基本原则(1)围绕忠骏公司经营战略进行组织结构的设计(2)按照现代企业制度，充分授权，分权管理(3)统一指挥原则：一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令(4)做到责任明确，责权一致2、设计出发点（1）着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理（2）既要有超前性，又要充分考虑忠骏公司人员素质，切合公司目前现状（二）组织结构设计总体方案1、连锁超市总体结构连锁超市采取总部、门店、物流中心的整体架构，总部统一管理、统一结算，物流中心统一采购。以总部为主体，在东川市开设便利店逐渐在全省范围开设。如图2：(l)通过营运部的管理以及对城市财务中心或地区配送中心的监控实现对各门店的管理与控制;(2)通过统一的信息管理系统实现整体的统一;(3)通过计算机联网方式实现信息数据的共享;图2超市总体架构图2、总部的机构设置总部是公司的管理机构，是经营决策部门，是整个系统运营的信息控制中心。其职能是负责网点开发、商品开发、经营计划和发展战略，财产和资金管理、成本核算、往来结算、税收、利润分配、流转票据统一管理等。总部的业务涉及财务部门、业务部门、供货厂商、客户、银行等往来单位。收集、汇总、分析各门店的补货、销售信息和物流中心的库存信息，及时与供货厂商沟通，调整经营策略，向物流中心下达配送、进货等指令，指导整个连锁系统的经营活动。如图3：总部城市财务中心财务部分店（1…n）营运部分店出纳地区配送中心城市配送中心图3超市总部机构图董事长、总经理营运副总物流中心工程部发展部资讯部市场部防损部营运部总经理办公室人事部财务部门店人事部门店公关部城市财务中心门店出纳门店维修部门店资讯部全国性采购地方性采购门店运营管理门店（1…n）风险控制组培训组调查组这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给正规连锁超市的发展带来了两个方面的影响。其积极影响表现在:可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业;作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交道;在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势;众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。其不利影响表现在:成员店自主权小，利益关系不紧密，积极性、创作性和主动性受到限制;需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制;大规模的正规连锁超市管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。3、门店的机构设置门店是经营的实体，主要负责:(l)商品销售及执行促销活动;(2)根据销售，库存情况及时补货;(3)负责销售现场的商品陈列和管理;(4)向顾客提供服务;(5)负责店内库存商品管理，为总部决策提供数据依据。门店具有完整的进、销、调、存业务活动。门店主要是经营管理，通过健全的货架管理、补货管理和完善的顾客服务来提高企业经济效益，达到扩大经营和增强企业竞争力的目的。门店内部主要分为业务部(部门代号为8*)和服务部(部门代号为9*)两部份，业务部包括食品、生鲜、家用百货、电器、纺织5个部门，服务部包括:店长、人力资源、电脑资讯、订货、收货、收银、保安、美工、维修、公共关系10个部门。采取店长负责制，店长向总部营运部负责，店内所有部门向店长负责。如图4图4门店机构设置图店长实习店长实习店长熟食科家居用品科家用电器科秘书饮料科鞋科人力资源部清洁用品科面包科运动休闲科化妆用品科点心科汽车配件科休闲食品科海鲜科园艺用品科副食调味科鲜肉科五金工具科冷冻冷藏科蔬菜水果科文化用品科影音电器科电脑电子科男士服装科女士服装科儿童用品科家用针织科收银部保安部维修部订货部收货部公共部资讯部美工部4、物流中心的机构设置在同一城市或周边的卫星城市内存在四家以上的分店时，总部将在其间建立相应的物流中心，进行门店统一配货。在此之前，信息系统建立虚拟物流中心，以预留相应配送中心接口。物流中心是加快连锁系统商品流转和反映连锁店规模效益的重要环节，是商品的储存中转地。它的主要职能是:(1)物流管理，满足各超市商场的商品销售要求;(2)承担商品的储存、加工、配送、调拨