晋升制度

晉升制度1.前言依筆者的觀察，國內的企業，對於人員晉升的內在精神與手法，相當模糊。且普遍仍存有按年資晉升，老來享福的傾向，這在歷史越久的公司更是嚴重。這在太平盛世，公司沒有承受外在激烈的競爭時，好像還感覺不出來，但一碰到世界性不景氣，產業環境大幅變遷，則公司的疲態盡出，露出敗象，也就不足為奇了。晉升的意義是什麼?與員工所擔任的職務有無關係?若有關係，兩者之間的又需要如何互動?與薪資又要如何搭配?與人才培育的關係又是怎麼一回事?這些問題都是負責人力資源系統的人，應該進一步認清的，否則對晉升制度無法產生正確的認識，進而使得得自己無法在企業內發揮應有的關鍵角色。2.企業在晉升方面普遍存在的問題與現象2.1職等的劃分，不是依職務的層次高低來訂定有些公司的職等劃分，只是非常單純是為了晉升，讓員工可以跳等。不論是從基層到總經理是分7等、10等、14等甚至更高，這樣的等級劃分，只是為了員工可以晉升，至於工作內容的層次，則未受相對的重視。假設以一個分成12等的公司為例，有一個4等，職稱為高級技術員的員工，與一個6等職稱為工程師的員工，所從事工作一樣，薪資卻不一樣，這個差別是什麼是意義，恐怕沒幾個人說得出來。這種晉升的制度，在員工晉升時，最重要的考量重點是「年資」，一個年資不夠，即便能力、績效多好，如果在他前面還有更資深的人，可能還是無法獲得晉升。在日本，這種現象是企業的特色之一。久而久之，就會變成老來享福的風氣，雖身居高位，卻不一定有什麼作為與績效。2.2職等的晉升與所擔任的內容無關晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔任較現有職務高一等以上的職務。但是許多公司的晉升制度卻逐漸脫離此一原始精神。例如一職等的事務員，因表現很好，但能力不見得有所提昇，就給於晉升至二職等的高級事務員。或是因為來了一兩年，所以雖然工作沒變但是還是給於晉升。至於晉升後要幹什麼，那就以後再說了，反正也沒人聞問。而這種情況，到底是為了升等還是為了加薪?可能連制定制度的人都還搞不清楚。所以職等升了好幾等，卻仍舊再擔任同樣工作的情形，比比皆是。這正透露出因晉升制度不健全所產生的亂象。如果只是將晉升當成調整薪資，那碰到不景氣或公司不獲利時，乾脆停辦，也就不足為奇了。如果晉升市代表能力提昇且被認可，那與景不景氣，就沒有關係了，不是嗎?2.3晉升的標準不具體所謂不具體，指的是員工事前無法確定，應該具備哪些條件，才能獲得晉升。例如有一位主管想提報一位部屬晉升，不論是提報給總經理或是人評會，聽大家的意見，這種看似公開的程序，其實常常隱含著誰夠力，誰所推薦的人就比較容易過關的現象。如果人評會中，只是讓大家發表一下人事案的看法，也比較容易流於偏向印象分數，而且很容易有鄉愿的心態。畢竟大家都不願意作壞人，今天要是卡住或是斷了別人的路，自己就變成別人口中的壞人，萬一以後自己的人要晉升，不是換成自己的人要倒楣嗎?所以即使有意見乾脆閉嘴，以免惹事生非。因為沒有具體標準，所以往往落入個人主觀的議事當中。自己喜歡的部屬，我們只會看見他的好處，卻容易忽略能力不足的地方。當然自己不喜歡的人，就絕對看不見別人的長處。如果人事案只是與總經理簽過即可，那麼主管只要向總經理強力推薦，大概就可以過關。如果是在人事會議，則衝突就可能產生了。說不定人評會的一位主管，曾經與要晉升的人工作上有所摩擦，而留下壞印象。這時該位主管可能會訴說這麼員工不適合晉升的理由，就這樣可能就封殺了這個晉升案。這種經過人評會決定的晉升案，看似公平，其實藏著許多審查上的疏失，因此即便經過這樣的人評會獲得晉升，公信力較低之外，有時員工還是不很服氣的。長久以來晉升制度備受批評的是需要拍馬屁，或是績效能力再好，都無法晉升。我們常聽到「還不是會拍馬屁，才升比較快」，如果晉升制度與拍馬屁文化變得很密切，這種公司其實已經出現經營危機，因為想做事的人，會逐漸離開公司。2.4佔缺國內的企業不喜歡空降部隊，怕打擊現有員工的士氣，所以有任何職缺時，已內部人員調任為優先，這本來是無可厚非。但是許多企業卻時常忽略一點，企業追求的是經營績效，職務有空缺時，一味地等待員工的成長、佔缺，公司到底要忍受多久?佔缺不代表員工已具備能力，但許多人都知道，只要不犯錯，代理一段時間後，即可真除，所以佔缺變成大家一種習慣的想法。如果佔缺變成一種晉升的方式，那麼主管有意無意會增加許多缺，這些缺包括管理職與非管理職，既然有缺，就需要有人來擔任。例如，沒有經過評估是否正當，課或部門的任意編制，3個人也是一個課，5個人邊一個部門，無形中也給員工畫了一個大餅，等到有一天發現層級過多，主管也過多時，想改革談何容易！不容易下手，且一拖好幾年，是誰的錯呢?晉升制度如果能避免佔缺的惡習，對組織的效率是有正面的意義。3.晉升的目的與意義企業應該回歸晉升的原始目的，除此之外，對企業都是額外的負擔，檢視企業現行的晉升制度，對目前經營管理重新定位，才能擺脫原先晉升制度的巢臼。3.1應該以職務為中心來設計全公司的職等舉以一家服務業為例，從基層服務人員到總經理，以其工作層次來訂定職等，共有六等，例如服務人員、組長、經理、協理、總經理，那麼職等的設計如果超過六個職等，其晉升的意義就與職務(工作)的關係脫離了。在完全以所擔任的職務為職稱的體系中，只要不適任，是有可能往較低的職務調整，例如從管理客戶信用的經理變成出貨部的出貨員，當然薪資也會一併降低。這種以追求績效導向的公司，肯給高薪，當然也會要求。當企業經營是在成者為王，敗者為寇的環境下，晉升一定會變成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是轉換職務、降調，就是走人。誰有能力誰就有機會擔任更高一等的工作，因此晉升不只是去享受那些頭銜，而實際上卻做著同樣的工作。台灣的一些公司，仍然將晉升當作酬庸、獎賞，這種職等高而能力卻不見得與其職等相符，且日常工作內容與晉升之前沒有差異的情形，對一個公司的創新、經營績效管理，會逐漸產生負面的效果。例如，有的公司將員先的人力資源經理，晉升為人力資源協理，如果公司的目的是將人力資源部門的定位提昇一級，這當然是好事一件。但是如果調升之後，原先的部門功能、職務內容並沒有跟著提昇的話，坦白講，那可能只是衝著人所做的調整。假設這位協理退休或是離職，說不定公司馬上將人力資源部門要調降一級。這就是因人而設立職務的做法。當企業逐漸往中大型的企業發展時，對於各個部門及各項職務的定位，就需要確實去釐清才能確實幫助公司在人員招募、派任、晉升等等有一個完整的系統來運作。這樣，就不會出現一個職等卻仍是行銷專員的人，卻在負責一個行銷經理的工作，這樣奇怪的派工現象。身為一個人力資源從業人員，如果對這些現象沒有足夠的敏感度，也不了解職務設計、晉升、薪資、教育訓練等等，基本的道理，就無法產生整合性的概念。3.2儲備或留住人才的想法前面提到，晉升後仍舊擔任原來的工作，仍是非常普遍的現象，這又如何解釋呢?西方國家企業與台灣的企業比較起來，台灣企業比較重視人情味，看重企業與員工之間的情面，不是不好，而是應該最好建立起一個運作的系統，讓這種關係對公司的傷害降到最低，以免損及公司的競爭力。過去日本企業講求終身僱用、年功俸，這些在二次大戰後被奉為經營神話的做法，在這次世界性金融風暴中，日本企業也被迫調整因應。以年資為考量晉升的日本豐田汽車，也逐漸改走能力績效主義，不裁員的日本新力公司，也被迫大幅裁員，日產汽車更是被法國雷諾汽車公司購併。這些最重人情的日本企業，在面臨市場無情的壓力時，最終還是不得不將這些壓力轉移給員工來承受。每個面臨嚴重經營壓力的企業，最終一定會被迫修正人事政策。過去日本式的經營理念被奉為圭臬時，美式追求績效、重視能力的做法，被批評為追求短期效益，眼光短淺，會造成人才對組織不忠。今日美國高科技公司縱橫全世界，美式的經營哲學，似乎又變成大家追逐的目標，身為人力資的專業人員，一定先深入了解此一現象的背後原因，才能理出一個頭緒，畢竟各種管理哲學只有適用與不適用，而沒有最好與不好的問題。企業任員工晉升後仍然擔任原先的工作，可能有以下的原因。第一，想留住人才。因為該員工能力不錯，若沒有獲得晉升，可能會離職，好不容易對公司的各項作業熟悉，若讓他離職，不是很可惜嗎?因此若將他升等，可以留住該員工，當然把他升等再說。第二，儲備以後需要的人才。因為該員工能力不錯，雖然晉升後仍擔任原來的工作，但是，未來可能就會把他調到高一點的職務，或是會針對該員工的能力，設計新的職務。因此調升他，有事先儲備人才的想法。但是，這些想法如果沒有一套具體的概念及實施的辦法，最後大多會流於形式。而且，雖然說是留住人才的想法很好，但是員工的職等越高時，公司的態度會越保守，亦即不會輕易地給員工晉升。因此一般公司在經副理這一層級時，就時常出現塞車的現象。問題是，一個企業不會是只有想留住基層人員啊，理論上，越高層的專業人員應該是公司更想留住的人才啊，但是，偏偏就是會發生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。此時，我們不禁要問，公司的用人政策是什麼?或是，雖然有一些人晉升到經副理級以上，但卻沒有讓他們好好發揮。很顯然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具體的做法，才能真正落實。至於儲備人的想法，如果員工是可以擔任比目前更高一級的職務，則員工是否可以在適當的時間內調整至新的工作，就是一個關鍵了。因為，在想調往的工作若已經有人擔任的情況下，理論上一個蘿蔔一個坑，除非工作負荷增加，否則是無法再接收新的人員。員工晉升後，通常有代表薪資也增加，如果你是老闆，你可以忍受你的員工領教高的薪資，但卻一直擔任原來的工作嗎?我想，當然是不希望。不過員工卻是很樂意這樣喔。不然怎會有”位高權重，責任輕，錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒”這種俏皮話呢。要解決這薪資上的矛盾，可以考慮採用「資格、職務」分開管理的薪資制度，應該會是一個不錯的辦法，詳細請參考薪資系統的設計一文。而人員輪調與職務開發，則是讓員工適才適所的做法。人資單位，對此項工作，應責無旁貸地去思考整體運作的制度與方法。否則，對好的人才，終究會因為工作上無法發揮而選擇離開公司。畢竟對一個好的人才來講，如果沒有了戰場，那是非常寂寞的。企業除了一些例行性的工作之外，面對日益經營複雜的環境，一定會時常調整對策，這些新的政策，都是需要人才去執行。如果用人部門與人資單位密切合作，這時企業比較容易調動這些已晉升的人，前往擔任新的職務，讓他們發揮所長，這樣就能逐漸善用這些人才。例如，公司的營業部門，以前並沒有專職的行銷人員，由於公司的發展需要，因此設立一個新的職務「行銷專員」，負責公司的行銷企劃，這時就可以，就公司現有高職等卻擔任較低職務的人，考慮人員重新調配，挑選這些之前晉升的人來擔任新職。這些看似簡單的人員調動，如果鈕人資單位主動積極協調，往往人員是很難輪調的。如果整個公司職等較高，卻擔任層次較低工作的人很多，整個公司可能就會陷入養老的氣氛中，以為只要待在公司越久，總會有獲得晉升的機會，而且負責的工作層次也不用提昇，等到「媳婦熬成婆」的時候，就想開始享福了。公司成立的歷史越久，這種人可能越多，在目前這種競爭激烈的環境下，企業遲早是要出問題的。本來員工獲得晉升，是為了讓員工發揮所長，替公司創造獲利，如果最後變成是負面的情形，變成公司的沈痛負擔，那將是公司經營上的痛。4.晉升的程序何時可辦理員工晉升?多久辦理一次?由誰提出?由誰核准?核准後與其他系統(例如薪資、教育訓練)的關係又是如何?4.1晉升多久辦一次如果完全以職務內容及職務頭銜為主，並沒有所謂資格與職務兩種區別的話，那麼理論上來講，那是不定期的，一切以組織的需要為主。例如，行銷專員的缺一出現，只要有員工適任，則即可將該員工派任，假設原先其職務為「營業行政助理」，那麼派任「行銷專員」的職務，即表示該員工獲得晉升。如果反向派任，那當然就是降調囉。這種即是完全以「職務」為中心的一種人事制度。所以，與職務中的相關工作職掌說明書，就非常重要了，因為這關係到晉升的合理性。例如，部門的編制有行銷經理及行銷專員，若這兩個職務的工作職掌並未被區別，此時某一位員工從行銷專員晉升至行銷經理，但是卻擔任同樣的工作，這種晉升就不合理了。如果不