江中中欧(首届)高级经理培训

江中—中欧(首届)高级经理培训集团总部二次培训卢小青2005/4目录•中欧及教授简介•中欧培训体会概述•市场营销战略培训分享•创建成功组织培训分享初识中欧中国和欧盟中欧国际工商学院（CEIBS）是一所由中国政府与欧洲联盟共同创办、专门培养国际化高级管理人才的非赢利性中外合作高等学府。学院成立于1994年11月，作为中国工商管理教育的先驱，学院最早在中国大陆开设全英语教学的全日制工商管理硕士课程（MBA）、高层管理人员工商管理硕士课程（EMBA）和高层经理培训课程（ExecutiveEducation）。学院恪守“认真、创新、追求卓越”的校训，以国际化为特色，坚持高质量办学，经过十年的辛勤耕耘,中欧国际工商学院的课程及学位已获得了国际工商教育权威认证系统EQUIS的认证，并获得国务院学位委员会的正式认可。自2001年起，中欧国际工商学院连续跻身英国《金融时报》全球商学院100强排名，亚洲前3名，成为中国大陆惟一一所获得世界排名的商学院。简介柏唯良教授是中欧的长期教授。他为(E)MBA和短期培训课程讲授市场营销学与战略学课程，同时还在哥伦比亚大学为高层经理讲授工业营销学课程。其研究与著述集中于市场营销、战略与国际商务领域。他最近的成果发表于《战略管理》杂志、《加州管理评论》、《组织行为与人类决策过程》杂志、《中国商业评论》等著名刊物,并于2004年出版新书《细节营销:市场营销中你所不知的一切》（TheMarketingYouNeverKnew），请登陆先“读”为快!从密歇根州立大学取得博士学位前，柏教授曾在多家公司工作，其中包括荷兰和瑞士的飞利浦公司以及美国的托利多衡器公司（ToledoScale）。柏教授曾经为许多国内外公司提供咨询服务，设计或讲授公司特设课程，其中包括柯达、汉莎、诺华、路威酩轩、巴斯夫、通用电气、步步高、博时、神州数码、西门子、霍尼韦尔、惠普、诺基亚、摩托罗拉、伊莱克斯、英美烟草集团、江南造船、光明乳业、浦东新区政府、联通、平安保险公司。柏教授自1994年起开始在亚洲工作，1994-1996年期间担任香港科技大学教授。WillemBurgers简介:霍华德教授自1984年以来一直在中国工作，他于1997年到2003年担任中欧国际工商学院的全职教授，1997年以前还是学院的兼职教授。目前，他正致力于高层经理培训课程的教学与发展工作。他重点负责公司特设课程并致力于发展重要客户的伙伴关系。霍华德教授与这些公司共同研究出最能满足其特殊需求的培训方案。这些培训方案包括单模块、多模块课程和咨询培训。这些客户包括外资企业雀巢、爱默生、美国礼来、安万特、英美烟草、埃尔夫石油、西门子、柯达、欧莱雅和卡特彼勒；国有企业包括平安保险、光明牛奶、江南造船、东胜油田、中海石油和上海证券交易所；私有企业包括华为、步步高、金碟和网易。加入中欧以前，霍华德教授是英国曼彻斯特商学院的教授，目前还担任西班牙、法国和意大利多家商学院的访问教授。在其职业生涯初期，霍华德教授在米其林轮胎公司法国总部、米其林英国和北爱尔兰分公司工作过，主要供职于商务部和人力资源部，离开米其林之前，他是米其林北爱尔兰Ballymena工厂人力资源部经理。Howardward中欧培训体会概述6天=?我们的经历我们的收获和感悟我们的行动《市场营销战略》WillemBurgers市场营销的研发•众所周知，我们经常会讲到产品研发，技术研发，但很少有人会说到市场营销的研发。但是，市场营销离不开研发。•市场营销学的基本元素都是一样的，但组合却千变万化，我们既要熟知它的基本元素，更要花大量的精力去研发它的组合（战略）。•市场营销的研发需要专业、深入、细致。营销之道/营销战略从客户的角度看问题，见客户之所见ToseethroughyourcustomerseyesToseewhatyourcustomerseyes4P/4C•市场营销领域的著名案例：当一家公司销售钻机时，它销售的是什么？•美国西南航空公司：你的空中BUS我们往往不知道我们所不知道的我们是唯一看不见自己的人•七喜广告策划：a、七喜非可乐：没有咖啡因，过去没有，将来也不会有b、美国正在转向选择七喜•尼桑广告：锅中手表有时候，强调失去比强调得到更有效•泰诺广告案例：高考的故事•房地产广告案例：十年前你失去了虹桥，五年前你失去了康桥，现在，你还想失去金桥吗？！找到自己的一座山，做大属于自己的山•上海家化：六神沐浴露学会管理公司以外，那比管理内部更重要经销商欺诈是趋利表现，并不是不道德，我们要做的是成为经销商渠道的“黑社会老大”•BP福建案例•路灯下找钥匙•囚徒的困境：小偷与警察的故事两小偷偷东西被警察抓获，警察分别告诉两小偷，如果两人都不招供，各自要关10年；如果两人都招，每人只要关2年，如果一人招一人不招，那么，招的人立即释放，不招的人关10年。假如你是其中的一个小偷，你会怎么办？•谁是我们的客户？（Bremen电气案例）•我们应如何对待我们的客户？（美国康寿汽车案例）•如果我们特别聪明的话，我们可以影响我们的客户研究客户、影响客户A先生和B先生在一家高档餐厅用餐时所愿意接受的餐品和酒水价格。我们采取怎样的定价方式，才能令A先生和B先生及我们自己都满意？餐品酒水A先生￥20￥40B先生￥40￥20正确对待我们的竞争对手•两只船的故事FollowtheFollower•控制和利用竞争对手Intel通过赛扬来控制并利用它的竞争对手AMD达到对CPU市场的控制你就是你自己的品牌YouareyourBrand品牌是核心竞争力Intelinside案例•凌志汽车《创建成功组织》HowardWard一个组织的成功，依赖于正确的战略和协调一致•业务成功50%靠战略，50%靠协调一致•战略的正确制定是一个技术问题，组织的领导和协调是一个非技术问题战略包括两个方面•战略制定：意味着找到要去的方向和怎样去的方法•战略实施：意味着让所有人跳上一列火车，朝一个方向出发。如何让我们的人员协调一致？全面战略管理模型使命愿景外部审核内部审核长期目标制定评估与选择战略实施战略人员问题衡量与评估绩效实施战略技术问题战略制定战略实施战略评估案例——“沙漠幸存者”如何才能制定好的决策/战略？6个步骤外部环境让员工及早进入决策流程对员工进行决策培养使命、愿景和价值观（1）•使命：公司存在的理由，是企业的终极目标•愿景：长期、宏伟、大胆创新的目标，是企业的梦想•价值观：是企业的共同信仰•企业文化：凝聚整个组织实现共同目标的一套准则和价值观------你不可能真正激励员工，你只能创造一个使他们自我激励的环境案例——“岩洞营救”•首先必须目标一致•没有共同的价值观，就无法作出决策•没有共同的价值观，就无法在决策上达成一致•共同的价值观是企业文化的基础•在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便知道怎么做“杰克”对合格与合适的看法你如何应对这些管理人员？•要在所有层级上保持愿景协调一致使命、愿景和价值观（2）A类-履行承诺财务的或其他-认同公司价值观容易决定B类-履行承诺-对GE的价值观不认同难以决定C类-未履行承诺-认同GE的价值观相当难以决定B类-履行承诺-对GE的价值观不认同容易决定案例：玛格丽特的烟斗•价值观没有价值使命、愿景和价值观（3）这不是烟斗结构structure体系systems战略strategy风格style技能skill员工staff最高目标supremegoals理解7s框架：•组织的全局性•组织的多维性•社会与技术系统•组织的协调一致•理解组织文化•制定变革的战略工具组织是由7个方面构成的多维的社会和技术系统案例：精品皮带与大众皮带从7s的角度去了解组织行为•没有通用的组织设计，没有通用的组织文化•企业目标决定企业文化和组织设计•组织设计决定组织文化•记住文化冰山行为环境气氛核心价值观组织变革面临的挑战•职位等级制度应•以角色为中心•外部约束管理员工的双手不如管理员工的大脑•案例：IBM一位退休员工的感慨•知识等级•以目标为中心•自我约束通过领导力保持协调一致了解领导力•所有的领导者只有一个共同的点……就是他们都有追随者——彼得-德鲁克•我们在组织的任何层级上都需要领导者•职权型领导艺术•情境领导艺术•案例：某公司的保洁员“我的工作是帮助一个人登上月球”——美国国家航空宇航局（NASA）的一个清洁工使个人目标与团队目标协调一致•展示全局•为你的团队制定一个愿景•表明个人绩效的重要性注重管理流程•设定SMART目标S-specific（具体的）M-measurable（可衡量的）A-attainable（可实现的、可接受的）R-relevant（现实的）T-time（有期限的）•满足资源需求•满足情感和心理需求通过人员获得可持续竞争优势当员工表现出以下行为时，你就取得了“可持续竞争优势”•得到更好的激励•更加协调一致•更加投入•更合格•更加积极主动•运用知识与想象为公司创造利益•准备承担更多工作•主动解决问题•表现出对组织的忠诚•持续提高个人的工作和人际交往技能寻求竞争优势——人力资源的价值案例1：•购买价格129亿美元•“实物”——有形资产13亿美元•“其它”——无形资产116亿美元案例2：•20-80上海外高桥造船厂（拥有世界上最先进的造船设备，但劳动生产率只是日韩的20%）我们唯一的资产就是人的想象力——微软•人，既是资产，又是负债。有效的管理使使员工变成资产，无效的管理使员工变成负债。•培养员工，实现知识分享，使组织更加强大。•我们不仅要管理员工的双手，还要管理员工的大脑。•确认需要培养发展的关键员工。培养发展你的员工管理者的两难困境——平衡三圈（谁是最有价值的）人员任务团队“包裹递送司机”促使包裹递送司机作出决策的因素是什么？促使包裹递送司机作出决策是因为：他认同并致力于实现公司的目标•公司确定了明确的目标和战略•公司有效地沟通了目标与战略•他了解并支持这些目标与战略•公司确定并明确传达了价值观•他认同公司的价值观•他以公司目标为中心•他得到授权，可以运用自己的知识和想象力•他不怕犯错•他知道他会因“做得更多”而得到奖励把猴子关进笼子，它的行为就象头猪（原文为：“置猿槛中，则与豚同”——淮南子）授权还是不授权•控制是好的，授权更好•鼓励领导行为•利用错误作为一个学习的机会•逐步、谨慎、有选择的授权•记住“三分之一”法则参与式-控制的需求低-发展关系的需求高推荐式-控制的需求高-发展关系的需求高授权式-控制的需求低-发展关系的需求低指示式-控制的需求高-发展关系的需求低关系：发展关系的需求任务能力：控制的需求高低高低赫塞和布兰查德“情境领导艺术”有效团队的特征•目标一致•角色和职责明确（8种团队角色）•共同的价值观•互补性•有效沟通、相互支持•坦诚和信任•持续改进•力争成功的思维模式•建设性冲突•优秀的领导者案例：尽可能多赢——XY游戏实施者协调者塑造者深思者资源调查者监督者，评估者团队协作者完成者团队建设的5个阶段•形成（例行试探）•动荡（建立等级次序）•规范（试验）•行动（有效性）•休眠（沾沾自喜）案例：寻宝游戏绩效管理系统——平衡计分卡绩效管理系统是一种管理方法，目的是取得以下更好的结果•组织•部门•团队•个人具体通过针对预先设定的目标来评估绩效绩效管理系统•SMART目标•使公司、部门、团队的目标协调一致•认同绩效衡量指标•结果和过程•指导•培训与发展•教导•授权•正式的绩效评估系统•非正式的持续反馈•360度评估系统•使绩效与奖励挂钩•处于风险的比例很高•对绩效或行为不达标的处理绩效规划绩效奖励处理绩效管理绩效评估平衡计分卡从四个维度对绩效进行评估•财务•客户•内部流程•学习与创新案例：阿斯利康的制胜处方