国美市场营销战略研究报告

国美营销战略研究报告-1-国美营销战略研究报告一、国美现状分析1.1国美简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为586.26亿元，成为中国连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。国美企业文化国美使命：成就品质生活国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越经营之道：创新、开放、合作、竞争人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团队协作、共同成长国美精神：待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精国美象征：鹰国美营销战略研究报告-2-1.2国美宏观环境分析1.2.1PEST分析1)政治法律环境1.现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政治环境良好2.国家政策持久性强，投资环境优越3.《反正正当竞争法》、《公司法》、《价格法》等各项法律的颁布和实施，法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依。4.4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动。2)经济环境1.改革开放以来，我国经济一直保持较快的发展，特别是近几年一直是两位数高速增长，经济发展形势良好。2.城乡居民收入水平的提高，社会保障制度制度逐步，消费需求将稳步增长。3.4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡，灾区重建，以积极的财政货币政策拉动内需，必将推动家电销售业的发展。4.另一方面，08年消费价格上涨5.9%，消费者预期指数、信心指数、满意指数都持续下降，分别为90.8、89.2、90.2，抑制了消费需求的增长。5.全球经济危机不断加深，欧美各国整体经济形势下滑，消费支出减少，不利于我国家电出口，且全球经济危机的加剧导致一些国家贸易保护主义抬头，出口的不确定因素增多。3)社会文化环境1.我国是一个人口大国，拥有世界上1/4的人口，内部需求量巨大。各地区、城乡之间经济发展不平衡，中西部、农村地区家电需求潜力巨大，家电销售量有望继续增长。2.农村人口占总人口的54.3%，而农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了对农村的扶持力度，进行电网改造，这将有利于农村消费市场的拓展。3.在我国人口中，青年的比重很大，组成新的家庭离不开家电的供应。4.中国人“家庭观念”浓厚，在工作和学习之余都会与家人一起休闲，从而为家电进入家庭创造条件。5.通过电视或者电脑等形式了解外部世界已经成为了人们的一个生活习惯，人们对其已经形成了一种依赖。6.居民的消费观念也发生很大改变。对家电的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，个性化和层次化并重转化，更加注重产品外观包装、内在功能。4)科技环境1.电子技术和IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新型销售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理，提供了技术上的支持。2.传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。3.近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的革新和多功能化创造了有利的条件。1.2.2利益相关者分析利益相关者分析（StakeholderAnalysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影国美营销战略研究报告-3-响。利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人供应商购买者和顾客广告商管理人员雇员工会竞争对手地方及国家政府管制者媒体公众利益群体政党和宗教群体以及军队其它1）关于国美股东和股权2011轰动一时的国美控股权之挣从另一方面反映了国美的相关利益者处理得不够好。在面对陈晓及其同盟者的进攻，黄光裕一方显得极为被动，但国美事件的发生，其根源也在于黄光裕平时并不注重治理机制建设，过于崇尚个人权威，对管理层缺乏必要的信任。这件事告诉我们中国的民营企业家需要适时思考将自身的所有者、决策者和经营管理者三重身份做到适度的甚至完全的分离，随时准备顺利完成角色的转换，国美控制权之争的核心是利益之争，其利益之争表现为：国美营销战略研究报告-4-是原控股家族掌控公司还是原控股家族失去控股地位进而淡出决策层之争？是全体股东利益最大化还是单一控股股东利益最大化之争？是公司利益最大化还是控股股东利益最大化之争。同时也告诉企业要处理好大股东的角色重叠关系，大股东要处理好与经营层的关系，大股东要处理好公司发展及其他中小股东利益的关系。利益相关者的理论在现代企业制度当中不仅仅是股东的价值，国美做到今天并不是由于股东价值增加，而是由于消费者价值增加了。国美的模式，国美这个品牌的创造，就在于它为消费者创造了最大价值，上它那买东西物美价廉，同时也给像海尔、美的这样的制造商创造了价值，扩大了生产，也为国家的税收创造了价值，同时也为股东创造了价值，这是新的利益相关者理论。所以，现在不能强调股东价值最大化，而是提出作为利益相关者的价值均衡化。如何保证各方面的利益相关者价值均衡化，是这场控制权之争未来对于国美发展走向的一个很重要的方面。2）关于供应商渠道和供应商关系紧张，是众所周知的秘密。而国美与供应商的紧张关系，被黄光裕发展到了极致——以霸道著称的黄光裕说一不二，供应商只有服从的份，从而没有讨价还价的余地。2004年“空调一姐”董明珠与“卖场一哥”黄光裕之争，就是这种厂商矛盾的集中爆发。分析人士认为，其他供应商没有效仿格力与国美撕破脸皮，是因为自身实力不够，作风不硬，只得忍气吞声，听由摆布。而面对日益突出的零供矛盾，国美正在改变它曾经赖以成功的模式，借以实现自身商业模式转型的惊险一跃。1.3国美组织内部资源分析1.3.1国美电器SWOT分析1、S优势（Strength）价格优势----天天低价的价格策略吸引着大量的顾客；“价格战”是国美一直领先家电零售业界的法宝之一。国美与多家厂商达成协议，国美承诺销售量，厂家给国美优惠政策和价格，国美将其转化为自身销售优势，以低价占领市场。信用优势——国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业。信息优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系规模优势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力；在家电零售市场份额比例最大，连续三年蝉联中国家电零售企业第一，呈现一种全国连锁模式。年销售额高达238.8亿元位列中国连锁企业经营业绩第二名。2、W劣势（Weakness）国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。国美营销战略研究报告-5-低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，价格毕竟是手段，绝非企业长久的核心竞争力。3、O机会（Opportunity）大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现在的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。4、T威胁（Threat）其一企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。1.3.2国美电器相关产品BCG矩阵分析1.3.3国美价值链分析表面上看，支撑国美迅速扩张是其低价销售策略，其实是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可明星小家电，3C产品（计算机、通信、消费类电子产品）白小（厨卫家电）冰洗产品问题数码及IT产品电脑金牛影音家电空调彩电瘦狗过时的家电产品市场增长率相对市场占有率高中低高中低国美营销战略研究报告-6-分为三个层次：（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联，它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。价值链系统：1、上游价值链经营的财务解析作为零售终端的下游企业，国美的一个主要竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：①低价采购。国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。②年底返利。许多厂家为了鼓励销售：往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%-1%之间。销售得越多，得到的让利越大。③与供应商合作推出专供机。国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。④进场费。它是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延，现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商年