桐楠格集团人才培养与人才梯队建设管理方案

1桐楠格房地产集团人才培养与人才梯队建设方案第一章总则第一条目的以桐楠格十年为一个管理循环周期，在此条件下，建立和完善集团人力资源人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“人才递进”的方式进行循环培养，把人才培训与梯队建设工作当做人力资源管理实施的一项战略来抓，此工作做为集团育人、用人、留人的有效激励手段。第三条人才培养目标人力资源部根据员工岗位进行职业靶位定向，把符合集团未来发展以及具有培养价值的员工定为专项技能人才和综合型（复合型）人才。本着缺什么补什么原则对员工进行岗位取向的建议和培训，把适合集团发展的真正人才选拨出来，培养出来。第四条人才培养组织体系人力资源部建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门和下属公司作为人才培养的基地，各部门负责人负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部做为人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容21.关键岗位继任者与后备人才的甄选；2.岗位轮换；3.人才调配；4.内部兼职；5.在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6.晋升与淘汰。第六条适用范围该方案适用于集团各部门和下设分公司。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立桐楠格集团用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色和综合素质较强的员工。（二）关键资质：是被选定培养对象所具备的初步符合条件。人员资质要求为初步确定，具体根据集团发展的要求和用人理念可进行调整。关键资质包括：A.沟通能力；B.分析判断能力；C.计划组织能力；D.管理控制能力；E.应变能力；F.执行力；G.创新能力；3H.领导能力；I.决断力；J.人际关系能力；K.团队合作能力；L.承受压力的能力注：后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等（三）综合素质和潜质1.性格特征2.职业倾向3.综合能力第九条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指桐楠格集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果人力资源部人才储备库没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。举例（假定）：张淑娟（文职专员）※崔丽（文职专员）※※李锐（人力副经理）※※※肖卓※※※王缓※※※徐跃芳※※沈萍※说明1：“※”表示还需锻炼培养相当时间；“※※”表示需要少量的培养；“※※※”表示已经准备就绪，随时可以上任。说明2：按岗位职级，对每一个岗位的工作任务、工作要求、该岗位需要的工作年限、必须达到的经验、学历、职称界定清楚。岗位从低到高罗列清晰，岗位从低到高把薪资说明白。人力总监（张永祥）4第十条后备人才甄选后备人才主要是人力资源部应为集团未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据人力资源部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十一条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十二条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。第三章岗位轮换第十三条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为桐楠格集团培养综合能力较强的复合型的人才。第十四条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十五条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘5人员除外）。第十六条轮岗审批1.单位内部轮岗：由各单位报送人员名单——报人力资源部备案，行政管理中心报集团董事长审批；2.跨单位轮岗：由各单位提案——行政管理中心报集团董事长审批。3.财务系统人员轮岗：由部门提案——财务总监审核——行政管理中心报集团董事长审批。4.中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——行政管理中心审核——报报集团董事长审批。第十七条轮岗人员管理1.岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2.轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3.轮岗结束后，由轮岗单位根据《桐楠格集团绩效考核办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整挂钩。第四章内部兼职第十八条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为桐楠格集团培养和储备人才。第十九条适用对象适用于集团中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作6过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十一条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第二十二条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十三条工作开展方式1.兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2.一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十四条人员管理1.人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2.审批程序：各单位提案，行政管理中心报集团董事长审批。3.兼职申请审批后，统一由行政管理中心拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4.接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章人才调配第二十五条调配目的7消除集团内各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。第二十六条调配原则1.符合事业部人力资源整体发展战略；2.在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3.符合员工个人能力和潜力的发挥；4.优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十七条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第二十八条调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，行政管理中心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或经集团董事长审批同意后直接从相关部门进行调配。第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第二十九条在职辅导集团行政管理中心每年年初都应当制订在职辅导计划（相关单位配合），每个高层干部除辅导本部门中层干部或管理骨干；每个中层干部辅导本部门员工或管理骨干。第七章考核与评价第三十条目的为增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十一条考核对象8以职能部门和集团下属各公司为考核单位。第三十二条考核周期考核周期为一年。第三十三条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标由桐楠格人力资源部另行制定。第三十四条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第八章淘汰与晋升第三十五条目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，在桐楠格集团范围内形成干部能上能下的用人机制，优化干部队伍素质。第九章附则第三十六条本办法由桐楠格集团人力资源部制订、解释和修订。第三十七条本制度自下发之日起正式实施。