第七八章供应链管理下的生产计划与库存管理控制

第七章供应链管理下的生产计划第一节供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限性–以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束–原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调–企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力–不确定性对库存和服务水平的影响库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境第一节供应链管理下的企业生产计划三、供应链管理下的生产计划的新特点–具有纵向和横向的信息集成过程•纵向指供应链由下游向上游的信息集成•横向体现在业务外包、资源外用–丰富了能力平衡在计划中的作用•生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡•根据能力平衡的结果修正生产计划•主生产计划和投入产出计划修正的依据•外包、外协决策的依据•供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力–计划的循环过程突破了企业的限制•生产计划的信息流跨越企业边界第二节供应链管理下的提前期一、产品寿命周期越来越短–早期的机械式打字机的寿命周期是30年–电动式打字机的产品寿命周期约为10年–电子式打字机的产品寿命周期约为4年–文字处理计算机的产品寿命周期少于1年二、对企业响应能力的要求越来越高–产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品–现在留给企业的时间越来越少–从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高–准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力第二节供应链管理下的提前期三、订单完成周期(Order-to-deliveryCycle)–生产周期•从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。–毛坯生产周期–零件的生产周期：零件的工序生产周期之和–部件装配周期–产品装配周期–订货周期(Ordercycletime)•从接到用户订单起到交货为止的时间。•交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要–订货周期的构成：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货第二节供应链管理下的提前期–订货-交货周期1.订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理3.订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输2天时间变化1-3天5.顾客接收总计3天1525天第二节供应链管理下的提前期–提前期的组成安装调试周期订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期第二节供应链管理下的提前期四、缩小提前期的差距不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。采购制造运送用户的订货周期生产周期订单生产周期提前期差距第二节供应链管理下的提前期–增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加的时间第二节供应链管理下的提前期–消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间第二节供应链管理下的提前期–缩短交货期的措施——时间压缩技术•生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；•计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)，通过信息共享，达到敏捷性；•计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。–压缩时间的四个层次：•提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；•提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；•运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；•提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。第二节供应链管理下的提前期–通过实施供应链管理——信息共享，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间第三节供应链下的集成生产计划与控制模型一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换需求方向供应方发来的浏览请求发出的数据材料与人工设备消耗成本核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产计划物料需求计划MRP制造商生产与库存信息处理企业内部浏览生成原材料外购件需求计划车间生产作业计划完工产品入库信息在制品信息向供应商发布采购需求信息处理执行InternetInternet生产进度信息Internet粗能力计划BOM库存信息能力平衡第三节供应链下的集成生产计划与控制模型•企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环–主生产计划—粗能力平衡—主生产计划–投入出产计划—能力需求分析(细能力平衡)——投入出产计划–投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划•供应链管理下生产计划的信息流–主生产计划—供应链企业粗能力平衡—主生产计划–主生产计划—外包工程计划—外包工程进度—主生产计划–外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划–投入出产计划—供应链企业能力需求分析(细能力平衡)—投入出产计划–投入出产计划—上游企业生产进度分析—投入出产计划–投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划第三节供应链下的集成生产计划与控制模型Internet/EDI外包需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划外部资源合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集二供应链环境下的集成生产计划与控制模型第三节供应链下的集成生产计划与控制模型•生产控制模式–订货决策与订单分解控制Pc≥PNYTc≥TNYYPminPcmax拒绝协商NDminDcmaxYN订单：购价Pc，交货期Tc，最高可接受购价Pcmax，最迟交货时间Dcmax订单处理价格/成本比较报价系统售价P最低报价Pmin交货期比较交货期设置系统交货期T最早交货Dmin能力比较分析自制工程能力满足外包工程决策YN第三节供应链下的集成生产计划与控制模型–面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式交货交货单制造订单制造决策虚拟企业承包合同转包订单内部生产装配订单制造订单对象属性·价格·质量·交货期·服务水平·成本QFD需求生成顾客对订单的期望属性·质量·价格·交货期·服务水平用户合同任务书QFD•质量屋左墙：现在需求和潜在需求；阳台：需求指标之间的相关性；天花板：实施技术的质量特性Ecj；屋顶：实施技术之间的相关性；房间：需求指标与实施技术的关系矩阵；右墙：质量策划；地板：实施技术的经济性参数。CS指标指标权重技术EC1技术EC2…技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12…r1nd1d*1CS1w2r21r22…r2nd2d*2……………………CSmwmrm1rm2…rmndmd*m成本系数c1c2…cn员工技能t1t2…tnp12p11p1np2npnnp22…………QFD•QFD的四阶段瀑布式展开顾客需求质量关系矩阵策划质量设计要求质量设计相关矩阵设计需求零部件要求设计要求零部件要求零部件需求工艺要求工艺要求工艺需求生产要求案例：通用电气公司照明产品分部•以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。•创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。•GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。•用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。案例：神龙公司座椅直送看板生产管理•改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右•实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右•直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造•延迟策略:产品多样化的点尽量后延。–后勤延迟•LogisticPostponement•为顾客定制的产品尽量接近用户。–拉动式延迟•PullPostponement•根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工–类型延迟•FormPostponement•通过标准化延迟(减少)多样化。第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造•延迟制造的例子染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造•一般的产品结构和生产流程模式•基于延迟策略的供应链毛坯零件工艺产品多样化装配制造顾客化包装延迟制造的例子染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前延迟制造示意图染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后第八章供应链管理下的库存控制第一节库存管理的基本原理和方法订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用•单周期库存：一次性订货•多周期库存：重复性订货–独立需求库存•企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。•需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。–相关需求库存•生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。•相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。第一节库存管理的基本原理和方法一、库存控制的基本策略•库存控制的目的：–服务水平最高：快速供货；–库存费用最低：•持有成本+订购成本+缺货成本•在合理范围内达到满意的服务水平•要解决的主要问题：–订货间隔期：多长时间检查一次库存量；–订货点问题：何时提出补充订货；–订货批量：每次订货量是多少。•库存补给策略：–(Q,R)策略(R,S)策略–(t,S)策略(t,R,S)策略第一节库存管理的基本原理和方法二、定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q目标库存量S提前期发出订货订货到达安全库存–目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+