绩效管理的七大步骤、操作办法及范例

绩效管理实操一碗牛肉面引发的管理难题•老板说：“我当时雇了个拉面师傅，为了调动他的积极性一碗面给他5毛的提成，他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子钱啊！”•“我就换了种分配方式，给他每月发固定工资，这样他不至于多加牛肉了吧？但你猜怎么着？”•如果你是老板，你如何处理？目录1.绩效管理——基础知识2.绩效管理——七大步骤3.绩效管理——操作方法4.绩效管理——现场示范1、绩效管理-基础知识现状？•你们企业绩效存在哪些问题？•有没有快速见效的解决办法？•绩效管理真正的目的是什么？什么是管理？•确保管理目标达成的技术，叫管理。----高德拉特管理的本质企业产出最大化客户满意最大化在满足客户需求最大化的前提下，如何做到企业产出最大化？2、绩效管理-七大步骤企业如何管理业绩才为优？战略战术执行××1、战略：发展方向与目标，解决做什么的问题2、战术：达成战略的方法，解决怎么做的问题3、执行：战术的有效执行，解决做与不做的问题任何一项为0，结果都一样为0绩效管理七大步骤企业发展三大定律•既能充分解释现有观察到的现象，又能准确地预测未来的，就是定律。----霍金什么是定律？一、生存定律•生存定律：地球上所有生物之所以存在，必须为食物链的下一环节贡献食物。•推论：企业生存定律，企业之所以生存，必须要为客户贡献价值。什么是目标？O环境的机会内部的劣势W内部的优势ST环境的威胁增长性战略可行扭转型战略调整防御性战略放弃多种经营战略调整SWOT战略分析二、成长定律•成长定律：地球上所有生物的成长模式都是一样，先有DNA，后有复制。•推论：企业成长定律，先有一个成功典范，后复制。什么是系统？三、持续成长定律•持续成长定律：生物生长取决于外界供给它所需要的养料中数量最少的短缺元素。•推论：企业持续成长法则，企业成长取决于生存环境中的瓶颈因素。比喻木板桶板桶最短板1、战略目标2、年度经营计划3、组织架构4、职能职责5、岗位说明书6、作业流程7、企业文化8、管理制度绩效考核的前提3、绩效考核-操作方法•简言之，即企业中员工的综合表现。它涉及到员工工作态度、工作能力、工作业绩，也涉及到员工的发展前景、进一步培训的需要等。•绩效的特点：一是多因性；二是多维性；三是动态性。激励技能绩效环境机会外因内因绩效管理中所说的绩效，包含劳动者劳动的结果——凝结劳动，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；绩效管理不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质（心理品质和能力素质）能力素质员工业绩态度行为外部环境内部环境员工绩效形成要素图牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制图示功能：诊断功能监测功能导向功能竞争功能诊监导竞=“证监导竞”；激励功能发展功能控制功能规范功能沟通功能激发控规沟=“激发控龟膏”案例实施阶段的任务：按绩效考核制度实施考核。注意以下问题：一、收集信息与资料积累二、绩效沟通与管理•考评是绩效管理的重心，涉及绩效管理系统运行的质量和效果，涉及员工的当前和长远利益。•注意从以下方面做好考评组织工作：1.提高绩效考评的准确性2.保证绩效考评的公正性3.考评结果的反馈4.考评表格的再检验5.考评方法的再审核一、人力资源部应对企业绩效管理系统的全面诊断二、各单位主管应当履行两项重要职责（总结与改善）•本阶段是绩效管理的终点，又是新的绩效管理工作循环的始点。本阶段应以下方面入手，推动绩效管理：一、考评者绩效管理能力开发二、被考评者职业技能的开发三、绩效管理的系统开发四、企业组织的绩效开发战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部能力分析年度目标长期目标企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反馈人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门工作目标后线部门工作目标绩效管理总体框架考核内容和考核方法的确定公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系贡献员工目标与企业战略的结合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives目标设定与个人绩效PlanningReviewingMonitoring&Coaching用人绩效管理链用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核设定工作目标目标的种类硬性目标软性目标用人知识经验性格兴趣动机技能具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标用人好的工作目标须具备的因素•Specific•Measurable•Achievable/Ambitious/Aggressive•Realistic/Result-oriented•Timebound目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。修订存档员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查工作能力、品德行为目标的理解；落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化决策和经营行为薪酬激励绩效测度预算指标战略/业务规划举措激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：-组织结构分解：目标——手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点考核指标金字塔€MSCSQDACTWaste战略结果3-5YearsfromActivitiestoresults战术结果1-3YearsfromActivitiestoresults运营结果0-1YearfromActivitiestoresults员工方面Employee’s战略Vision•市场占有率•营业额•客户满意•灵活度•生产效率•质量•准时交货率•标准生产工时•浪费如何设立绩效目标——指标的分解总目标组织细化的组织企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标更细化的组织关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------岗位1•岗位职责•工作目标•KPI岗位2•岗位职责•工作目标•KPI岗位3•岗位职责•工作目标•KPI岗位4•岗位职责•工作目标•KPI•明确KPI的导向（理清以下问题）–我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）–我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）–什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）–怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？•扩张与控制•收益增长与潜力增长•突出重点与均衡发展•考核产出还是考核过程•定量考核与定性评价–我们应当建立一种什么样的运营机制？•管理体制与组织结构•KPI的标准–指标的重要性–即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。–需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。–指标的可操作性–即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。–指标能有效进行量化与比较–指标的敏感性–即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。–指标的职位可控性–即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系NY•运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。•根据这些关键因素找出该职位的KPI。•确定各个指标的权重和评分标准。•与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献–按组织结构分解•“目标---手段”方法•从上到下，由高至低，纵向延伸–按主要流程分解•连带责任方法•“下道工序就是顾客”实现二者的有效结合•既有工作目标，又有工作责任。•如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标BeliefsSystems:注重授权；鼓励个体员工为寻求新的机会；核心价值的传播，使员工专注企业的目标。InteractiveControlSystems:使高层领导可以关注市场竞争中的不稳定性，把握SWOT，并做出相应的应对。DiagnosticControlSystems:确保高效率、有效地达成目标。BoundarySystems:建章建制；告诉员工什么不可以做。工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在职辅导年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的跟踪与检查绩效改进计划