可持续发展的企业领导力

可持续发展的企业领导力1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化战略结构流程绩效规划流程决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程•价值命题•独特优势•技术采纳•全球化视野•组织形态•组织的技能组合•组织的反应速度•组织的协调力•决策权分配•流程设计•活动监控•标杆比较•ABC成本核算•平衡记分卡CEO的角色:从战略制定到执行组织的ＤＮＡ战略制定战略执行战略管理实施框架战略计划•制定一项计划促使公司资产在长期内增值•着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”•确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划•制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度•以经营指标为基础，逐项考核•为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内部的有限资金•保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报人力资源管理•建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备•查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支：•净现值•内部报酬KPIP&L大型集团公司核心管理职能战略制定的三个层次CorporateStrategyBusinessStrategyFunctionalStrategyPlanningPerspectivesStrategyFormulationStrategicandOperationalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporateStrategicInitiativesAndPerformanceObjectivesMissionInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsBudgetingConsiderationAndApprovalBusinessBudgetingFunctionalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgets•HorizontalStrategyandVerticalIntegrationRevised•ResourceAllocationandPortfolioManagement•BudgetingGuidelines集团业务单元职能部门产品战略-举例价格PriceVolume产量Manufacturing/OutsourcingStrategyCircuitPhysicalDesignNPIprocessinputICTFunctionalTestdevelopmentPBAassemblyandtestFinalassemblyandtestProductmaintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBaynetworksCiscoWhitetree(GPT,NEC,Lucent)AlcatelProposedBNComputingNetworkinganddatacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人事管理须反映出企业的经营策略-美国西尔斯和诺斯托百货连锁店案例招聘培训工资结构绩效管理工作环境员工跳槽率严格松懈繁多极少佣金制固定薪水严格松懈竟争激烈友好低高西尔斯诺斯托CoreProcessesIntegralProcessesHygieneProcessesWinningFactorsEnablingFactorsEfficiencyPlatform企业运作流程的三个层次战略定位Neutrogena香皂露得清高价、中性、不含有害物质的、无残留物的香皂•含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化•两层包装来保护香皂并防潮•缓慢的、受控的成型过程•只在药店或综合商店的药品区域出售•没有/很少开展价格方面的促销•向与医药相关的社区（医院、保险公司、检验公司等）做详细介绍和说明•参加皮肤医学会议•基于事实的消费者广告•在医学杂志上刊登广告•领先的皮肤保护研究（Neutrogena皮肤保护研究院）价值诉求战略的取舍Neutrogena香皂•放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性•承担由以下方面造成的高成本:–制造–细化–医学广告–皮肤研究•放弃以下手段：–促销–电视–一些分销渠道•生源选择–硬件高标准、高获得、高给予“需盲录取”（择优）•生源选择–软件自立、自制、自主、自强•教育方式宽跨度课程选择自编教材一手资料收集高四全自选课程海量课外课题或活动用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中精英人才、社会栋梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss•生源选择–硬件高标准、高获得、高给予“特色生”（州竞赛）•生源选择–软件互爱、互助、勤奋、坚持•教育方式文史度课程见长紧密型师生辅导关系课业量大、无周六课有限课外活动、精深选择食堂文化•生源选择–硬件高标准、高获得“需盲录取”（择优）•生源选择–软件创造力、想象力•教育方式宽强调课程深度自编教材无评比和名次教堂集中高四演讲你的能力：多大、多深？利润公式收入模式能赚多少钱：价格*数量。数量可从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。成本结构成本如何分摊：包括关键资产的成本、直接成本、间接成本、规模经济。利润率模式每一笔交易应该净赚多少，才能达到希望获得的利润水准。资源动速资源要使用得多快，才能达成目标数量。包括前置时间、产出、存货周转率、资产利用率等。关键资源能在有获利的情况下交付顾客价值主张，会用到的资源可能包括：人技术、产品设备和设施资讯（信息）通路、渠道伙伴关系、结盟品牌关键流程，以及规定、评估标准和准则模。可能包括：流程：设计、产品开发、原物料采购、生产、行销、招聘和训练、资讯科技规定和评估标准：投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商的条件准则：要有多大的机会，才能展开投资、接触顾客和通路的方法交付（offering），用以解决问题或满足需求。不只指所卖的东西，也包括怎么卖。顾客价值主张（CVP）目标顾客待做工作，以解决目标顾客的重要问题，或满足目标顾客的重要需求你的商业模式是什么？•快速时装(fastfashion)公司,创始人AmancioOrtegaGaona,1975年开设第一家ZARA店•ZARA于2000年IPO,集团Inditex公司于2019年IPO,Ortega本人排名第23世界富翁，身价126亿美•价位不高于20欧元，或27美元•Inditex2019毛利润56.8%,净利12.5亿欧元（约16.9亿美元）•主要市场–西班牙和西欧79%，西班牙占三分之一多•2009年3月25日Inditex股价28.01欧元ZARA案例研究•一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、相对稳定的品种，比如T-shirts,内衣、毛绒袜子等•剩余的一半产品是在靠近Zara附近的20多家工厂制造•模仿而不是预测–200多名年轻的无名‘设计师’•品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸•15-25%的销售在季前,50-60%在季度开始早期，其余在季节中•ZARA店到季节末有15-20%打折甩卖，行业平均值是35%-45%•全球每年平均光顾ZARA每位客户17次，竞争对手只有3次•全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%，ZARA维持在0.3%,主要依靠在主要街道的橱窗展示•定价按国家不同而不同•店长工资部分地和销售预测准确度、销售额增长挂钩•IT技术的应用ZARA相互强化的活动十分灵活的生产系统与20家自有工厂密切协调广泛使用商店销售数据及时送货频繁的产品更新前沿时尚适中的价格和质量口碑营销和重复购买很少使用媒体广告广泛的流行风格主要商店的地点在交通繁华地带顾客要求别致但具有成本意识先进的生产设备观察全球趋势的团队特性运营管理客户管理创新法规与社会战略性流程战略性岗位能力描述所需人数人力资本成熟度评估战略性岗位成熟度使问题最小化做出最快反应质量经理呼叫中心代表•客户互动中心•问题管理系统•团队建设•六西格玛•问题管理系统交叉销售产品转向合适的渠道注册财务规划师电话销售人员•电话销售•产品知识•订单管理系统•解决方案•销售关系管理•产品知识•专业资格认证•关系管理•谈判•电子商务•市场调研•市场沟通•跨业务流程•社区根基•公共关系•法律知识客户营销人员合资企业经理社区招聘人员了解客户细分市场开发新产品员工队伍的多元化302010020103010100％90％40％50％20％70％80％总体评估：65%特性战略目标战略评估目标实际情况文化领导力协调一致团队协作使员工了解、接受公司实施战略所需的使命、远景目标和核心价值观培养能够动员整个组织朝着既定战略方向努力的各个层级的领导者在组织的各个层面使目标和激励机制与展览协调一致确保共同分享具有战略潜力的知识和员工资产客户为导向（客户调查、了解组织使命的员工的比例）其它核心价值观（调查员工对变革的准备度）领导能力差距（能力模型中关键素质高于基本要求的比例）战略意识（能够了解组织战略重点的员工比例）战略一致性（将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例）分享最佳实践（每个员工点击知识管理系统的次数）80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1组织资本成熟度评估ABSORPTIONVS.AGILITYSURVEY（缓冲性与灵活性测试）MEASUREOFABSORPTION1.Oursizepreventsusfromfailingorbeingacquired2.Ourcompany’scashflowsarehighlydiversifiedbybusinesslineorgeography3.Wehaveastrongbalancesheetandmorecashandmarketablesecuritiesthanourrivalsdo4.Weownuniquetangibleassetsthatcustomerspayapremiumforandourrivalscannotimitate.5.Wecontrolintangibleresourcesthatcustomerspayapremiumforandrivalscannotimitate.6.Wehaveabundantslack(peoplewhoarenotcreatingvalueintheorganization)7.Customersarelockedintousingourproductbyhighswitchingcosts.8.Powefulpartners(forinstance,governmentorinvestors)arevestedinourprocess.9.Weareleadersinaprofitablehomemarketwithhighbarrierstoentry.10.Wehavelowfixedcostsrelativetoourmostefficientcompetitors.ABSORPTIONSCOREAVERAGE1.Oursystemsprovideuswithdetailed,reliablemarketdatainrealtime.2.Weconsistentlyspotandexploitchangesinthemarketbeforeourcompetitorsdo.3.Wehaveasharedunderstandingofthesituationacrossunitsandlevels.4.O