组织行为学(5)—领导行为

组织行为管理学中国人民大学劳动人事学院许玉林第五部分：组织管理中的领导行为第十二章：领导行为的一般概念第一节：概论一、什么是领导–领导是一种职位象征–领导是个体行为和人格特征的体现–领导是一系列的行为过程–“领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。”–“领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。”–“领导是一种对组织运行的持久影响力。”–“领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。”–“领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。”–“领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。”–“领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。”–领导=f（领导的属性、领导行为、被领导者的行为、情境因素）二、现代领导制度的发展1、家长制行政领导资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是经营者2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相撞事件•社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才•经理阶层的兴起–所有权与经营权分开–出现技术专家（硬专家）进行管理3、管理阶层的兴起－－靠专家管理成为科学4、管理专家集团－－智囊团、思想库、董事会等倡导集体领导三、领导的功能–组织设计工作导向–内部动力组织管理第二节：领导效能的影响因素一、领导所要解决的问题–6W理论：•What何事•Why何故•When何时•Where何地•Who何人•How如何二、领导效能的个人因素分析我具备什么条件？什么得到了利用？我需要什么？知识技术能力个人品质能力权力声望时间精力资源第三节：研究领导行为的理论一、特质论：–认为领导者具有一般人没有的特质很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同工作的管理者具有不同的素质要求高层与中层管理者的比较研究–十一项显著差别•数学应用能力•视觉的快速和准确性•空间形象化•数学推理能力；语言推理能力•说话的深刻程度；领导的推理能力•一般活动精力•个人关系•朝气活力•对宗教的重视（最后三项中层高于高层）–人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际关系二、行为理论（类型学说）–领导分为不同的类型–不同类型的领导都具备不同的行为特征三、情境改变理论–领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情境采取不同的领导方法。四、综合模式品质理论A、行为特征B、生理特征行为理论A、人的行为B、生产、工作行为情境改变理论A、领导B、员工C、环境第十三章：领导理论及其应用第一节：领导的特质理论一、早期理论–40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及他们的素质决定于他们的工作是否成功。•案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、同情心、忍耐力•按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是–1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就能成为好的领导者在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情景下未必是如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有明显的证明–2、现在的研究•WarrenBenius的准则（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥补他们的不足。（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）（3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，能够从过去预测现在，从现在预测将来。（4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就像公鸡一样。（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信息，并使之进入已有的模式。（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作文化”。（7）领导别人首先必须知道自己。二、变化中的管理者–现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性–RobertHows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素：•支配性（权力）•自信心•对他们产生影响的需求•使人信服的道德行为规范（表现）利用魅力去影响–领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好，有三种方法：1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的兴趣3、增强推动员工的需要水平–案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属影响的需要，但为什么没有做好？–结论：•这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。•同时她还必须具备与员工同样的导向•通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作，•增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍）•提供创造性环境等三、素质论的一些研究重要性个人品质非常重要督察能力事业成功自我实现自信决断性中等重要对工作稳定的需求主动与人交流对优厚薪金的需求外观感受的成熟度最不重要男性—女性美国、日本企业的领导者的基本素质要求日本顺序品德能力美国1使命感思维决定能力合作精神2责任感规划能力决策能力3依赖性判断能力组织能力4积极性创造能力授权能力5忠诚心观察能力应变能力6进取心劝说能力勇于负责7忍耐性对人的理解能力创新能力8公平性解决问题能力敢当风险9热情培养下级能力尊重他人10勇气调动积极性能力品德优良评价中心的素质评价内容序号素质内容序号素质内容1首创精神12控制能力2对压力的忍耐性13计划和组织能力3精力14授权能力4领导能力15自我实现5对他人的认知16自我坚持性6分析能力17社交能力7决策能力18工作倾向8创造能力19情感特征9发现事实的能力20智能水平10口头表达能力21对群体的影响力11写作能力–个人品质：才智首创精神督察能力自信心与员工的亲切程度决断能力男性—女性–激励品质：工作稳定的需求对奖金的要求维持别人权力的要求自我实践但要求事业成就的要求四、评价1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。2、忽视了环境的影响3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑到其他因素。4、素质只是一种可能，而不是管理本身第二节：行为理论一、产生：–50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难–侧重领导的行为倾向性分析：•领导是怎样做的（行为）•领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）二、领导的行为倾向–所有的研究都是以两个维度进行：•工作导向：–工作结构（使行为进入工作的基本倾向性）–告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策•员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度）三、俄亥俄州大学的研究–四分图理论–工作结构导向——领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）–关心人的导向——双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任低高低高低绩效高不满高流动高绩效高不满高流动低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动关心人的导向工作结构导向密执安的研究•主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同的管理方法•高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员工？对工作进行指导。•有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要侧重于人。管理方格论•1964年，布莱克/莫顿高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的1.1“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成9.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度–有效的管理必须遵循下列原则：（1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能（2）开放的沟通形式（3）接受他人，这是一种趋向完美的能力（4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的任务（5）共同解决不同的困难（6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上（7）相互支持来自于团体的互相依靠（8）确立共同的目标（9）公开的批评和单双向的反映–他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二者的相加。–Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理发展计划第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的领导方式进行分析和评价。参加者是各不同部门的领导第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结第三：小组间的相互作用使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶来解决第四：组织目标设置，利润、成本、安全、人的满足感第五：实现目标第六：稳定（改革和进步，评价和加强）四、领导体制理论–四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响–利克特：比较----两维因素哪一种更有效•7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为中心•10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为中心–调查结论：1、高与低之间，职工的士气无差别2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生产率下降3、领导与职工接触多，生产率上升4、授权，生产率上升–《管理新模式》•四种管理体制：–专制独裁命令式–温和仁慈命令式–协商式–参与式•评价每一种管理形态有八项特征：领导过程激励手段沟通相互作用目标设置控制程度绩效目标决策五、评价–尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、流动等之间的关系–有很多其他因素也影响领导的效率–批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力–交换理论试图摆脱这些限制–Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用•领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织的角色。•分两个部分进行研究：–1、允许组内有更多的自由度，自己当领导–2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。•表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如1、自己当领导2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值的奖励–情景的影响：StevenKerr（科瑞）：假定了影响因素•员工的因素职业能力经验能力态度工作职位的层次期望关心领导的行为对组织感性的认识心理素质•管理者的因素态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度对上层影响的程度•工作因素时间的迫切性危险程度言行出现误差压力水平自动化工作范围工作的重要性和必要性模糊程度管理的方式和三个因素的状况如何第三节：情景理论没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理论是行为理论的延续一、麦格雷格的X、Y理论–最早的情景理论–视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管理，开始了员工的行为的研究–X、Y即是情景–超Y理论－－X、Y式的混合管理–X、Y理论与管理类型和行为的关系假设人的行为遵从X理论或Y理论管理类型或行为倾向表现出原理和避开的或开放和接近的关系，狭窄的和玩世不恭的或开阔的现实的观点看待人的行为内部调整1、自我动机、自我评价类型表现和限制因素2、不同管理行为所获得的过去经验评价实际的管理行为独裁的、严格控制的、家长制的、协商的、控制的、咨询式的、协商参与式的、默契的1、工作和决策是分离的2、政策目标管理混合型外部调整1、任务的特点或决策的性质2、时间的紧张感3、组织的政策、结构和气氛4、给下属价值的评价以及群体参与程度的状况5、经济和法律的压迫感6、组织环境因素的变化和固定程度二、费德勒的理论–发展了“LPC”量表–“最难相处的同事”量表——测人对他人的态度，从而判断自己的状况。–用LPC来评测两种倾向的人：•1、工作导向：控制的、活动的、结构领导•2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导的–低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系和获得自我尊严–高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系–低LPC－－工作–高LPC－－关系–认为影响领导绩效的情景变数有三个：1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、忠诚、吸引力等2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者权力的支持程度、实有权力