重庆龙湖地产工程管理制度

重庆龙湖地产工程管理制度目录重庆龙湖工程管理制度1一、分供方评价制度（试行）....................................................................................2二、建设工程竣工图管理办法....................................................................................3三、项目施工管理规定................................................................................................6四、项目施工现场禁止吸烟管理规定...................................12五、技术支持组质检工作制度.........................................13六、项目现场文明施工管理办法.......................................15七、施工现场砂浆拌制管理规定.......................................23八、总包对分包单位交底管理规定.....................................25九、施工围墙及共用施工道路管理制度.................................27十、施工用电管理制度..............................................................................................28十一、施工用水管理制度...........................................................................................29十二、雨废水、污水排放管理制度...........................................................................30一、分供方评价制度（试行）1、目的为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。2、适用范围重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。3、相关文件依据《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》链接地址：、对分供方的评价4.1根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。4.2工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。5、评价指引5.1每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。5.2各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。5.3对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。分类序号评价标准备注A类1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准同龙湖理念相协调同步对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己3有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益4是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）B类1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作C类1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和3是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源D类1完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖合作的项目后，强制淘汰，不再合作2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作二、建设工程竣工图管理办法1、目的规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。3、适用范围适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。3、术语3.1工程项目部建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。3.2项目监理机构监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。3.3项目经理部施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。3.4竣工图建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。4、竣工图提供在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。5、竣工图绘制5.1由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。5.2竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。5.3竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。5.4竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。6、竣工图绘制过程检查6.1工程项目部施工过程竣工图的绘制必须与工程进度同步进行。工程项目部专业工程师根据所管辖范围的工程进度，结合工程实体及本专业的设计变更（技术洽商），在项目部的施工图上进行明确标注，或将设计变更（技术洽商）附在该页施工图上，或将其编号标注在施工图上。技术组每月进行检查。6.2项目监理机构项目监理机构的竣工图管理同工程项目部。工程项目部专业工程师每月定期检查，技术组每月进行抽查。6.3项目经理部施工过程竣工图的绘制必须与工程进度同步进行。工程竣工图的绘制应结合工程进度按阶段进行，由施工单位项目经理部技术人员负责结合工程实体及设计变更（技术洽商），及时在竣工蓝图（建设单位提供的三套完整施工蓝图）上进行绘制。项目监理机构监理人员每周定期检查，工程项目部专业工程师每月定期检查，技术支持组每月进行抽查。装饰及安装阶段竣工图绘制在装饰隐蔽及安装完成后由工程项目部进行检查。7、竣工图收集、整理7.1竣工图应按专业整理成册，归并至单位工程档案资料。7.2由总包单位发包给分包单位施工的工程，竣工图由总包单位按专业整理成册，并归入单位工程档案资料。7.3由建设单位平行发包的专业竣工图，施工单位整理成册后，由工程项目部归并入相应单位工程并编号。7.4景观、公建部位二次装修竣工图1）景观、公建部位二次装修竣工图，如：网球场、游泳池、壁球室、公共走道、卫生间等，按功能性划分，建设单位景观装饰项目部统一归档管理。2）一个功能性用房由几家承包单位承建时，应由建设单位景观装饰项目部将各承建单位绘制竣工图收集编号归到一个功能房。8、竣工图审查8.1项目监理机构审查竣工图绘制是否真实完全反映了工程实体的状况，是否将设计变更（技术洽商）内容反映竣工图中，如果出现不真实的情况，必须跟踪监督整改直至完善后并签认。8.2经监理审查、签认后的竣工图，报工程项目部专业工程师审查。如竣工图绘制未真实完全反映了工程实体的状况，未将设计变更（技术洽商）内容反映竣工图中，必须返回施工单位重新绘制，直至完善后才能予以签认。8.3在竣工验收前，所有竣工资料（含竣工图）必须经过城建档案馆的档案专项验收。9、竣工图移交9.1工程竣工验收后，施工单位项目经理部专职资料员在工程项目部组织下，向档案馆移交工程全套竣工资料（含竣工图）。9.2工程竣工验收后，施工单位项目经理部专职资料员在工程项目部组织下，向建设单位委托的物业公司移交工程全套竣工资料（含竣工图）。9.3涉及同一项目不同分期的景观及二次装修工程全套竣工资料（含竣工图）由景观装饰项目部收集完整后，统一移交工程项目部，在组织施工单位向物业移交时，由工程项目部统一移交。9.4工程竣工验收后，为了配合工程结算工作，施工单位项目经理部向建设单位造价采购部移交全套工程竣工图。10、竣工图保存10.1竣工资料（含竣工图）由建设单位委托的物业公司保存。10.2造价采购部用于工程结算的竣工图，在工程结算办理完成后，由造价采购部移交给公司档案室存档。三、项目施工管理规定1、目的为切实落实政府主管部门对建设项目的施工管理要求，使现场施工管理水平与我司产品品牌相适应，结合《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），政府建设行政主管部门对工程建设各方主体的责任规定，以及我司在工程建设中所委托的监理单位和总、分包施工单位的实际情况，特制定本管理规定，要求各施工单位、监理单位落实执行。4、适用范围适用于重庆公司在工程建设中对所委托的监理单位和总、分包施工单位施工管理。3、关于施工单位项目管理团队3.1项目经理施工单位项目经理是施工管理第一责任人，必须亲临现场指挥，未经建设单位批准，不得连续两个工作日不在现场，不得每月累积超过五个工作日不在现场，更不得兼任其它项目的项目经理。3.2项目管理团队施工单位项目管理团队应严格兑现工程施工投标时的承诺，保证机构健全、职责明确、人员齐备、岗位素质合格、专业配备合理，并保持团队稳定。施工单位在开工日30天前需明确项目管理团队的主要成员（包括项目经理、生产负责人、技术负责人、安全负责人、栋号长），报建设单位、监理考评认可后上岗。管理人员配置不足或达不到相应的岗位素质要求，经建设单位、监理检查和考核（包括结合每月对现场施工进度、质量、安全文明施工管理的检查和考核），应按要求补充或更换不合格管理人员。3.3人员变动施工过程中，经建设单位和监理单位审定的施工单位管理组织和定岗人员不得随意变动。如因工作原因确需变动，必须提前申报拟接替人名单及资料，并经监理、建设单位考评认可，并做好工作移交，不允许出现因人员变动而造成工作脱节的现象。违反上述约定将对项目运行带来严重危害并且构成违约，因此施工单位有责任对违约事实向建设单位进行赔偿，赔偿额度为每人次10万元。4、关于项目施工技术管理4.1图纸会审工程的整体功能合理是建设项目实施的目的，也是产品品质的体现。开工前，总包施工单位有责任对全套施工图的系统合理性和功能合理性进行审查，将审查意见书面提交监理单位和建设单位，并将分包施工单位的进度安排和施工难点纳入工程项目总进度计划内，不得以“不是总包范围”为借口，而对分包项目图纸不闻不问。由此在施工中产生的总分包矛盾（如总分包管线交叉打架而影响建筑净高、主体工程施工时漏埋分包范围的线管及铁件等），主要责任在总包单位。开工前，施工单位有责任对承包范围的各专业施工图纸进行详细的审查，必须认真组织其内部的审阅工作，在收到图纸后7～10天形成书面意见提交监理单位，由监理单位汇总后提交建设单位。如由于图纸审查不严（包括但不限于各专业施工图说深度是否能满足要求，有无“错”、“漏”、“碰”、“缺”及违反《工程建设标准强制性条文》等情况），造成工程返工，导致的一切损失由施工单位承担。4.2技术核定