江苏电力-麦肯锡

江苏省电力公司国际比较工作小组0最佳做法汇编江苏省电力公司“国际比较”办公室2003年5月江苏省电力公司国际比较工作小组1目录（一）战略规划2（二）监管管理39（三）风险管理62（四）--1经营计划/预算103（五）资本分配管理172（六）人力资源管理207--2财务管理141江苏省电力公司国际比较工作小组2（一）战略规划最佳做法介绍概述最佳做法描述国际最佳做法案例江苏省电力公司国际比较工作小组3一、概述江苏省电力公司国际比较工作小组4战略与战略规划流程的定义战略是一系列决策，它们…•决定一个公司应在市场中的哪些领域竞争及如何进行竞争•完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动•对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战略规划流程就是•将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导目标•通过在企业不同层面的沟通和协作，在企业各层面形成一个有共识的战略行动纲领江苏省电力公司国际比较工作小组5战略规划流程的目的和原则目的•制定公司整体以及各地方公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，以保障业务持续获利的发展•帮助公司领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导和明确集团发展方向，而不再是对日常工作中进行“救火”式的干预原则•总经理和地方公司负责人最终负责各自相应的战略规划•总经理及公司其他相关领导投入大量时间对各地方公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性和一致性•战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础•战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要江苏省电力公司国际比较工作小组6公司远景目标的制订是战略规划的起始财务业绩市场地位远景目标•经济价值•投资资本/资产/销售回报率•销售收入增长•地域•行业/市场•价值链环节•行业领导地位•产品/服务质量•品牌优势和声誉业务范围江苏省电力公司国际比较工作小组7二、最佳做法描述江苏省电力公司国际比较工作小组8最佳做法－流程、组织驱动因素及其关键要素关键要素关键要素战略规划流程组织架构人员素质与技能•高层管理亲力亲为，具有凝聚力，不断创造新业务、推动组织获得更高业绩•“度身定制”的基础架构•使用各种复杂技术和商业分析工具的规划人才•经常的有针对性的人员培训•以强大的事实为基础来进行分析，注重收集各种内外数据•明确远景目标和竞争中的天时、地利和方式，包括竞争优劣势所在和公司战略定位•侧重关键问题，而非书面理论；极为必要时，提请管理层予以关注•公司上上下下所有相关人员均参与战略规划的制定•全局规划,综合考虑各时期的相关战略议题•适当采用按日期安排和根据问题进行规划两种方法•确定挑战性目标；在确定目标上采用上、下互动的形式•进行情景假设分析，评估每个情景下的价值•对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的分析•对顾客群的详细分析和制订相应的营销规划•公司未来五年的详细财务分析和预测•为实现公司战略需要的组织架构的变化和人员需求的分析•相应的电网规划以及生产运营、科技等方面的规划•制订实现公司战略的工作计划和关键节点•地方公司在总公司指导下制订本公司的战略•战略质询会来挑战各种假设和公司上下达到共识组织驱动因素战略议题确定与分析公司制定/确认公司战略方向及目标地方公司确认/制定战略质询/修改并批准战略规划实施执行与调整1234567业绩管理8•在战略部署中获得反馈，启动奖惩管理；•调动组织内各项资源，迅速展开实施行动•战略规划作为经营计划/预算的输入•还定期进行战略审核；必要时调整资源分配江苏省电力公司国际比较工作小组9最佳做法－流程各阶段的主要工作、最终成果、参与机构/人员流程的阶段目标主要活动•在对环境及业绩进行分析的基础上发现并解决战略议题•总经理、地方公司负责人随时关注行业发展动态，发现新的战略议题•规划部负责人每个月通报一次由于环境*的实际或潜在的变化导致产生的问题，及其对公司的影响•由总经理作出决定，监测事态的发展、委派战略项目小组分析各种可选方案或者依照项目小组提出的建议发起行动•综合当前的问题与举措，交由总公司领导质询、寻找差距，确定总公司战略方向•规划发展部在总经理的直接领导下、在财务部和其它职能部门的技术支持下起草战略规划•规划发展部征求总公司领导、地方公司领导的意见，拟定公司总体战略规划•总经理呈报战略规划草案给总经理办公会，征求意见并获得初步同意•将远景目标、当前的战略目标以及现行/建议采取的各地方公司/运作公司战略举措联系起来•公司各个层面领导向下传达公司战略指导方针•地方公司在公司职能部门和运作公司的协助下制定地方公司战略规划•获得利益相关者的认同•公司总经理通过战略质询会对各地方公司的战略规划提出质疑，就新问题作出决定•评估由地方公司领导提出的问题，批准规划•规划发展部综合公司领导修订的战略规划，取得认同•总经理最终批准战略规划主要成果•有关战略问题的现状报告•战略项目建议•新的战略举措•总公司战略规划草案•地方公司的战略规划•修改整合后的战略规划•获得批准的战略规划战略议题分析及解决总公司制定/确认公司战略方向及目标地方公司制定/确认战略质询/修改并批准战略规划•战略规划由规划发展部牵头、草拟，总公司层面由总经理直接领导流程，其他职能部门提供全力支持•规划发展部及时向总公司领导汇报规划制定成果、向地方公司领导征求意见，促使高层管理人员的充分介入实施执行与调整•完成战略规划的调整•日常评估突发事件，发现新的问题•准备建议和动态测试报告，供定期评估会议使用•定期举办评估会议，调整地方公司的战略12345•战略规划评审报告江苏省电力公司国际比较工作小组10最佳做法描述（1/3）最佳做法关键成功因素◆现状评估主要依据真实度较高的事实，同时应用定性和定量工具◆紧密跟踪并即时记录最新进展和问题◆极其重视并量化预测工作1.1以强大的事实为基础来进行分析，注重收集各种内外数据◆明确指出竞争的天时、地利和方式◆明确陈述远景目标，并勾画出公司的发展目标◆确定了形成竞争优势的强有力的来源◆具有明确的战略定位1.2明确远景目标和竞争中的天时、地利和方式，包括竞争优劣势所在和公司战略定位◆战略分析提出的议题在企业内部引发认真讨论，人们以积极务实的态度对各种思路提出了质疑◆企业高管的注意力集中在亟需解决的问题上1.3侧重关键问题，而非书面理论；极为必要时，提请管理层予以关注◆所有负责执行战略者均全力投入◆总经理和高级领导人均大量参与◆流程和决策对以下2-3级公开1.4公司上上下下所有相关人员均参与战略规划的制定◆通过整合不同时期的不同战略主题，来帮助公司实现战略目标1.5全局规划,综合考虑各时期的相关战略议题1、战略议题确定与分析关键属性◆拥有灵活的流程，可迅速适应新情况2.2确定挑战性目标；在确定目标上采用上、下互动的形式◆具宏伟目标并与战略紧密联系◆财务目标和关键价值驱动的具体目标具有内在统一性◆揉和由下而上和由上而下两种方法2.1适当采用按日期安排和根据问题进行规划两种方法2、公司制定/确认公司战略方向及目标江苏省电力公司国际比较工作小组11最佳做法描述（2/3）最佳做法关键成功因素2.3进行情景假设分析，评估每个情景下的价值◆采用多种复杂定量和定性战略分析框架和工具，对前景进行各种不确定分析◆在不同情景下测试各个战略举措并进行优先排序，充分考虑市场的反应和突发情况◆对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的定量和定性分析，并由此提出主动的应对措施2.4对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的分析2.5对顾客群的详细分析和制订相应的营销规划◆对公司的顾客群进行详细的分类，并收集了大量的顾客信息。营销规划建立在定量分析基础上，对日常工作有指导作用◆非常重视实现公司战略的工作计划的制订和关键节点的确定2.9制订实现公司战略的工作计划和关键节点◆根据公司的战略和因此产生的资源需求，对公司今后五年的资产、收入、现金流作详细的分析和预测2.8相应的电网规划以及生产运营、科技等方面的规划2.7为实现公司战略需要的组织架构的变化和人员需求的分析◆将战略实施与组织架构和人力资源紧密结合，有详细的组织架构的变化和人员需求的分析，并由此形成对人力部门工作的指导2.6公司未来五年的详细财务分析和预测◆拥有一套定量分析工具，能将公司战略反映到电网规划和生产运营、科技等方面的规划关键属性2、公司制定/确认公司战略方向及目标3、地方公司确认/制定战略◆公司的战略制订是一个由上至下，由下至上的互动过程。地方公司拥有自己的战略，同时也对总公司的战略制订有积极的影响3.1地方公司在总公司指导下制订本公司的战略江苏省电力公司国际比较工作小组12最佳做法描述（3/3）最佳做法关键成功因素4、质询/修改并批准战略规划◆固定的年度的战略质询会制度，公司上下有对战略达成共识的机会4.1战略质询会来挑战各种假设和公司上下达到共识5、实施执行与调整◆建立了支柱和跨职能小组，不断采取行动5.1调动组织内各项资源，迅速展开实施行动◆短期计划与战略计划紧密挂钩，明确规定了责任和时间◆战略和经营计划影响大多数财务资源配置的决策5.2战略规划作为经营计划/预算的输入◆根据外部信息定期开展战略审核，并调整资源配置5.3定期进行战略审核；必要时调整资源分配关键属性6、组织架构◆高级管理层亲历亲为、积极主动并具有凝聚力，经常对业务反复斟酌◆高级管理层积极争取优异的业绩6.1高层管理亲力亲为，具有凝聚力，不断创造新业务、推动组织获得更高业绩◆由公司高层领导亲自组织和管理，适合公司特点的中心战略规划部门6.2“度身定制”的基础架构◆公司投资决策部门拥有大量的同时具有优秀的工程技术和商业分析能力的人员，并能使用大量的复杂工具7.1使用各种复杂技术和商业分析工具的规划人才◆经常的有组织的针对性公司内部和外部培训及交流，所有与战略规划相关的人员都有机会参加7.2经常的有针对性的人员培训◆在战略部署中经常获得反馈，并通过激励措施、机遇和价值来进行奖惩管理◆员工受到激励措施、机遇和价值的鼓励8.1在战略部署中获得反馈，启动奖惩管理7、人员素质与技能8、业绩管理江苏省电力公司国际比较工作小组13三、国际最佳做法案例江苏省电力公司国际比较工作小组14最佳做法案例－典型最佳战略规划流程涉及企业的各级层地方公司经理时间持续进行公司制定/确认公司战略方向及目标地方公司确认/制定战略质询/修改并批准战略规划7月8月9月总结完成公司整体的战略规划在总经理领导下起草公司战略规划，汇总、收集下属公司领导建议汇总信息提出建议总经理/决策层公司规划发展部公司未来五年战略指导方针以公司战略为指导，制定地方公司战略规划，与未来五年的战略指导方针提供支持修订完成地方公司的战略规划通过公司质询会对总公司和各地方公司的战略规划逐一质询参与公司质询会，向公司领导提供分析及技术支持；在公司质询会上陈述本地方公司战略规划并进行规划之必要修正；提供分析及技术支持战略议题分析及解决发现、关注新问题；组织战略工作小组深入调查或解决进行状况分析；发现公司战略新问题发现关注与公司相关的新问题；组织深入调查和解决发现、关注与地方公司相关的新问题；组织调查或解决提供输入和意见提供支持提供输入和意见提供关键资料和初步建议(如市场分析、收入/利润预测)提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)协助修订地方公司的战略规划重新评价公司发展战略，制订公司战略批准总公司的战略规划地方公司职能部门实施执行与调整12345持续进行撰写建议和报告，组织定期评估会参加和领导定期评估会参加定期评估会,及时反映市场和行业变化提供分析和支持江苏省电力公司国际比较工作小组15最佳做法案例－战略议题确定及分析应该渗透到公司的每个层面和日常的经营运作中目标主要业务活动主要成果总公司规划发展部地方公司战略小组总经理/决策层目标主要业务活动成果•领导总公司的战略方向•关注市场发展动态，发现新的战略议题•积极接触有关业务伙伴与竞争对手，寻找新的战略可能性•与规划发展部及事业部/运作公司经常