【中国移动】【新人培训】客户服务岗位员工职业发展与绩效考核

广东移动客服（广州）中心人力资源室员工职业生涯发展和绩效考核（10086线条）2目录第一章员工职业生涯发展第二章绩效考核第三章总结3目录第一章员工职业生涯发展1、职业生涯发展的定义2、职业生涯发展的通道3、职业生涯发展获得的支持41职业生涯发展的定义职业生涯发展的定义5职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。职业生涯发展是贯穿一个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。职业生涯发展职业发展通道“增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团队”62职业生涯发展的通道7职业生涯发展的通道（1）——以职级划分为纬度7级6级5级4级3级职级2－4年1－2年1年不需要经验一般员工2年1年不需要经验具潜力员工发展多样化技能客服代表1－2年2－3年独立工作，并可指导他人技能发展、职业规划中级客服助理2年0.5年1－2年遵循制度和规范工作不需要经验待发展员工受教育程度岗位相关技能工作业绩服务年限绩效要求获得晋升的标准高级客服班长客服班长初级客服助理典型的职位3－5年2－3年不需要经验卓越员工4–5年3–4年标准时间向管理层晋升培养其管理能力培训管理目标能力角色所在领域专家或小团队资深管理人员骨干人员或小团队管理人员在他人指导下工作8职业生涯发展的通道（2）——以职级和职能线条划分呼入/呼出业务综合支撑3级4级5级6级初级客服助理中级客服助理、电话营销助理、综援助理等行政管理员初级客服代表/电话营销代表/综援员7级跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务1室神州行话务员转为全球通话务员）跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务1室话务员转为话务1室话务支撑)跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务1室话务员转为质量管理室质量管理人员）中级客服代表、中级××行政管理助理、××管理助理客服班长、××班长高级客服班长、高级××班长业务支撑代表三种发展通道管理线垂直晋升专业线垂直晋升质检员初级质检监督员、业务管理员质量管理助理、业务管理助理、XX管理助理质检班长、××班长9级8级高级客服代表、高级××高级客服班长、高级××班长高级客服代表、高级××高级客服班长、高级××班长高级客服代表、高级××高级质量管理助理、高级业务管理助理、XX高级质检班长、高级××班长质量管理、业务管理、XX管理高级质检班长、高级××班长高级质量管理、高级业务管理、高级XX管理高级质检班长、高级××班长高级行政管理助理、高级××管理助理行政管理、××管理高级综合项目管理、高级××管理93职业生涯发展获得的支持10职业生涯发展获得的支持（1）——以职业发展通道为依据短期激励绩效考核非薪酬激励基础保障职业发展弹性薪酬培训技能发展学习与成长晋升职业通道转换新增制度现有制度需优化制度固定薪酬员工福利弹性工作制家属体验计划加班制度带薪年假服务年限奖EAP计划无薪休假岗位技能培训学历教育奖励综合技能培训班组长激励参与管理骏马计划横向轮岗高岗体验社会化员工转聘岗位竞聘专业与管理通道转换跨区域中心调动为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案员工积分计划总经理基金卓越员工评选员工晋升管理个人绩效奖励团队绩效奖励业务量服务质量综合绩效创新学习进步团队协作专家人才11职业生涯发展获得的支持（2）——以不同类别的员工为依据优秀员工具潜力员工一般员工待发展员工–优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘–具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高，未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设计合适的职业发展计划，如轮岗等–一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础–待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果，可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展12目录第二章绩效考核1、职业生涯发展和绩效考核2、绩效考核的定义3、《客户服务（广州）中心10086线条月度绩效考核管理办法》131职业生涯发展和绩效考核14职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图基本薪酬绩效考核能力评价培训技能发展晋升职业通道转换福利进行人才分类职业规划通过考核结果与能力评价，识别培训与培训重点通过职业规划，识别培训与技能发展的重点结合绩效与能力评价进行人才分类与职业规划绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！152绩效考核的定义16绩效考核的定义绩效考核的定义管理制度–绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。《客户服务（广州）中心10086线条月度绩效考核标准（V1.0）（修订版）》《客户服务（广州）中心12580资讯服务室月度绩效考核标准（V1.0）（试行）》《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试行）》173《客户服务（广州）中心10086线条月度绩效考核标准（V1.0）（修订版）》183《客户服务（广州）中心10086线条月度绩效考核标准（V1.0）（修订版）》（1）绩效考核的目的、范围和依据（2）绩效考核的原则和方法（3）绩效考核标准分类（4）绩效考核的执行细则19（1）绩效考核的目的、范围和依据20绩效考核的目的、范围和依据目的范围１、加强10086线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高10086线条的运营水平和服务质量。２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励他们，以充分利用和开发公司的人力资源。３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增强公司的凝聚力。客户服务（广州）中心10086线条客服代表、班长助理、客服班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考核。依据以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。21（2）绩效考核的原则和方法22公平公开原则定量定性原则“三位一体”原则权责匹配原则考核原则绩效考核的原则和方法绩效考核的方法：“360○”反馈法、KPI指标分解法、排序考评法、目标管理法、强制分布法等。23（3）绩效考核标准分类24按考核内容分主观指标量化指标加分项减分项一票否决项按考核对象分客服代表：指10086线条一线话务人员（含普通客服班长助理)团队：指10086线条班组班长：指各话务班组直接管理人员（含独立带班助理）绩效考核的标准分类（1）——标准分类25序号客服代表团队班长（含独立带班助理）班助量化指标客户满意度50%整体客户满意度50%团队成绩70%客户满意度50%遵时度20%(含纪律5%，工时利用率15%）整体产量50%团队排名得分20％工时利用率10%服务提升15%(重点业务提升10%,常规质检5%)主观指标班长评议30%(含班长质检5%，产量10%，执行力评价15%)--员工评议15%员工评议10%主管评议15%上级评议10%加分项获奖、客户表扬、拨测中表现优秀等获奖和表扬等--获奖、客户表扬、拨测中表现优秀等减分项投诉量，升级投诉等；投诉量排名高等--投诉量高，升级投诉等；如有中心违纪单（警告以上）的则直接降为D如有中心违纪单（警告以上）的则直接降为D一票否决项对公司业务运作、工作效果或公司形象造成较大影响，后果严重的行为--对公司业务运作、工作效果或公司形象造成较大影响，后果严重的行为对公司业务运作、工作效果或公司形象造成较大影响，后果严重的行为绩效考核的标准分类（2）——考核的细项内容26（4）绩效考核的执行细则27员工编码员工姓名考核分数考核级别奖金等级奖金系数室绩效考核汇总表科室：人数：填表人：绩效考核的执行细则（1）——流程、不参加考核人员界定不参加考核人员的界定如出现以下情况，不参加本月考核：•考核月内擅离职守一次，取消月考核资格；•考核月内迟到早退累计5次及5次以上的员工，取消月考核资格；•考核月内请事假超过10天的员工，取消考核资格；•考核月内请病假超过15天（含公休日），取消考核资格；•考核月内请公假超过10天的员工，不参加本月考核；•考核月内休产假、计划生育假超过10天的员工，不参加本月考核；流程•《客户服务（广州）中心1008６线条月度绩效考核管理办法》于2008年2月21日新的考核期开始执行。•室绩效管理员每月11日前完成本室上月《室绩效考核汇总表》，并上交人力资源室，由人力资源室最后核定。如遇节假日，时间顺延。绩效得分的计算•10086所有绩效得分计算时，分数都采用10分制计分，保留至小数点后两位。28绩效考核的执行细则（2）——客服代表的绩效计算客服代表的绩效成绩=客户满意度*50%+遵时度*20%+班长评议*30%满意率得分人员完好服务率得分客户满意度•客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来•客户满意度得分＝满意率得分*70%+人员完好服务率得分*30%基准值）分（满意率挑战值）满意率（基准值基准线挑战值基准线满意率挑战值）分（满意率满意率得分02.44.510229绩效考核的执行细则（3）——客服代表的绩效计算客服代表的绩效成绩=客户满意度*50%+遵时度*20%+班长评议*30%满意率得分人员完好服务率得分客户满意度•客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来•客户满意度得分＝满意率得分*70%+人员完好服务率得分*30%满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足30次者取技能组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前10%人员的满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度KPI考核值（如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客服代表所在技能组前10%人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服务率的基准值根据挂机满意度品牌KPI等比例调整来进行设定，具体值如下表：满意度指标VIP全球通动感地带神州行客户满意度93%90%88%88%人员完好服务率92%89%87%87%本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。30绩效考核的执行细则（4）——客服代表的绩效计算客服代表的绩效成绩=客户满意度*50%+遵时度*20%+班长评议*30%纪律部分得分工时利用率得分遵时度遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占5%，工时利用率占15%。纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议得分明细表》工时利用率=通话总时长/登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下：下限值）分（工时利用率标准值）工时利用率分（下限值上限值）工时利用率（标准值标准值上限值标准值工时利用率上限值）分（工时利用率工时利用率得分05*5510231绩效考核的执行细则（５）——客服代表的绩效计算客服代表的绩效成绩=客户满意度*50%+遵时度*20%+班长评议*30%产量完成得分执行力得分班长评议班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议=产量完成得分*10%+执行力得分*15%+班组长质检得分*5%。班长每月应完成提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成果。班长依据《10086线条客服代