第二届“百篇优秀管理案例”参评案例：重庆小天鹅火锅连锁经营之路(已入选全国百优案例)

第二届“百篇优秀管理案例”评选参评案例重庆小天鹅火锅连锁经营之路作者：XXXX选送单位：XXXX大学MBA中心二零一一年五月重庆小天鹅火锅连锁经营之路1xxxxxξ（xxxxxx大学MBA中心，重庆400067）【摘要】本案例是一个描述性案例。案例回顾了重庆小天鹅集团火锅事业的整个发展历程，讲述了其从个体户到企业化运作、从单店经营到连锁发展、以及引入特许加盟、引入风险资金等连锁发展的几个关键阶段所遭遇的问题、经营思路的变化、经营方式的调整以及管理模式的变革。透过这一案例，可以研究民营企业发展、连锁经营、企业治理、人力资源、领导行为、创业学等多方面的问题。【关键词】重庆小天鹅火锅连锁经营创业领导者人力资源ThePathofChongqingJoyCygnetDiningCO.LTDForwardtoHotpotChainOperationHuangZhongyi(MBACenter,ChongqingTechnologyandBusinessUniversity,Chongqing,400067)【Abstract】Thiscaseisadescriptiveone.ItreviewsseveralkeystagesduringitswholedevelopmentroadofchongqingCygnetgroup’shotpotbusinessdivisionandencounteredproblems.Inthiscase,areadercanstudyseveralobjectssuchasthedevelopmentofprivateenterprise,chainmanagement,entrepreneurship，humanresources,leadershipbehavior,corporategovernance，etc.【Keyword】ChongqingJoyCygnetDiningCO.LTD；ChainManagement；CorporateGovernance；Entrepreneurship；LeadershipBehavior1.本案例由xxxxx的xxxx撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3本案例所有内容都是真实的，笔者未做任何处理或者修饰性、掩饰性处理。公司名、人物名皆为真实的。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。ξ案例材料综合了2009年9月和2011年4月两次采访的内容。小天鹅集团总裁何永智女士、佳永小天鹅总经理仇一先生、佳永小天鹅人力资源部长贾玲女士等都接受案例编写组的专访。第二次采访何永智女士采用的电话采访方式。《商界评论》主编助理陈建光以及我的研究生参与了整理材料，特此感谢。2目录引言：引入风投后，何永智思绪翩翩---------------------------------1“撞入”连锁门-----------------------------------------------------1进军宾馆---------------------------------------------------------------2“连锁”反应---------------------------------------------------------3借力FDS，建立特许经营体系------------------------------------5特许经营体系，由谁负责？----------------------------------------------------6“大品牌，小企业”困局-------------------------------------------------------------8接不接风投抛来的绣球------------------------------------------------------------9风险资本进入后带来的变化---------------------------------------------------10要不要“空降兵”-----------------------------------------------------------------12风投引入后，昀大的冲击--------------------------------------------------------------13直营再受阻-----------------------------------------------------------------------14案例使用说明-----------------------------------------------------------------16-233引入风投后，何永智思绪翩翩在2007年6月13日获得红杉资本中国基金和海纳亚洲创投基金的风险资金后，重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司总裁何永智不仅没有感觉到轻松，相反却有一种随着资本信任而来的沉甸甸的压力：获得资金支持，重组成立重庆佳永小天鹅餐饮有限公司后，必须能够借资本的力量腾飞——借鉴西式快餐的模式，使火锅更规范、简单、易复制；希望可以象苏宁、国美做电器卖场那样，做火锅产品的卖场、做服务；可以跟着远东、万达的脚步，他们的商业物业到哪里，小天鹅就把火锅卖场开到哪里。在未来几年内实现海外上市的目标，将重庆小天鹅打造成世界级的餐饮企业。在这样目标的指引下，公司员工激情很高，但风险资本带来的冲突和震荡也是很大的。何永智在她香樟林别墅的家里，和丈夫也是公司董事长的廖长光就这个问题开展讨论，也有了一些对话。“小天鹅的发展过程，很多的痛苦，不断的裂变，经常的纠结。”“不管怎样，都要尊重专业人的建议，又要坚定不移的相信自己”。他们的思绪回到了小天鹅火锅曾经走过的点点滴滴……“撞入”连锁门1982年，廖长光和何永智夫妇花500元买下了重庆市中心八一路一处16平米的小门面，适逢市里要将八一路改为“饮食一条街”，两人一合计，三张桌子起家，开了一家火锅店。入住火锅店的一个月后的某一天，销售收入200多元，除去成本就赚了70多元，这在当时可是上班人一个多月的工资。随后何永智夫妇潜心于火锅，有了一系列创新之举：将燃气灶改为天然气，使用抽油烟机，使重庆火锅告别了烟熏火燎的历史；发明“鸳鸯火锅”、“子母火锅”，使火锅适合更多人群口味；推出“荔枝味”火锅，使火锅标准化。1988年，廖长光和何永智夫妇在重庆江北开了第一家火锅大酒店，小天鹅火锅从街边排档成为成为酒楼。同年11月1日组织成立了重庆小天鹅饮食文化公司，小天鹅从个体户开始进入企业化运作阶段。1990年，何永智投资180万在成都衣冠庙二环路旁的荒郊野外开了首家小天鹅火锅，大获成功；开始了小天鹅火锅在异地发展直营店的历程；1993年，双流、温江、崇州、绵阳等店次第开张。当年底，直营店发展到了12家，年营业额突破了5000万元。1995年，“小-1-天鹅”飞越重洋，在美国西雅图、谢尔顿、奥林匹亚等城市落户。1994年，天津商人景文汉路经四川绵阳“小天鹅”，看到小天鹅火锅歌舞伴餐热闹非凡的场面，主动与小天鹅合作开办小天鹅天津加盟店，双方共同开创了一种新的合作模式：加盟者出资金、一名副总和一名财务主管；小天鹅出人员、技术、品牌，双方共同经营，小天鹅获30%的利润提成。8个月后，天津加盟店收回全部投资。合作加盟可以不需要小天鹅直接投资，经营成功还能分红。一时间，合作加盟仿佛成为小天鹅于无意间找到的一棵快速扩张、快速赚钱的摇钱树，这棵树在公司飞快成长——在高峰期，小天鹅平均每月签出一家新店。短短3年间，“小天鹅”旗下的加盟连锁店已扩张到50多家，何永智被誉为“中国连锁加盟第一人”。加盟店借助品牌效应和加盟商的精心经营，其创造的价值远远大于直营店的收益。加盟店的红火，加之小天鹅资金向其它领域的渗透，小天鹅直营店的发展从1995后就几乎停滞下来。进军宾馆当何永智忙于“连锁加盟”这一模式的时候，丈夫廖长光认为宾馆业更有商机。董事长廖长光说，小天鹅就是有100家、1000家分店也仅仅是一个火锅店，只有做好了宾馆，才能真正提高小天鹅的品牌含金量，集团才有核心高度，才更有利于火锅店的全国扩张。总裁何永智流着泪说，小天鹅如果投入宾馆，不但要投入多年积攒的3000万元，还得借债400多万元。如果失败，连乞丐也不如。双方分歧的一个关键其实在于，廖长光认为酒店才有档次；何永智关注的不是档次，而是经营能力和经营风险问题：经营火锅能成功，经营酒店行不行呢？看起来，好像小天鹅火锅的迅速起飞与何永智的性格有密切关系。对于小小的小天鹅而言，何永智一个人的性格就是企业文化的全部：她热情大方、机智干练、宽容豪迈的性格与火锅文化粗狂奔放、热烈狂野而又其乐融融的特征完全吻合；她常与客人小酌一二，宾主认识、大家同乐这种烘托气氛的一些小技巧也成了火锅文化的一部分……这些东西能否继续适用于宾馆，存续于宾馆，成为宾馆的竞争力和对客户的吸引力呢？1995至1996年，在廖长光的坚持下，“小天鹅”开始倾全力投资宾馆业建设。1996年9月，“小天鹅”的三星级宾馆开张。令人失望的是，宾馆的运营极不顺畅。廖长光和何永智都是第一次涉足宾馆业，两眼一抹黑，无论如何做也不能提高宾馆的营业额。经营火锅的经验不能移植到酒店，怎么办？-2-这时，何永智开始感觉到：一个企业做起来千辛万苦，但要崩盘却是如此容易。随着市场经济的深化，商品从供不应求转向供大于求，市场对企业的要求越来越高。确切地说，对企业领导者的要求越来越高，仅仅吃苦耐劳已经不能适应企业发展的需要，只有靠高智商、具备专业知识的人才，进行专业化管理，企业才能长久生存。小天鹅从五星级国际酒店请来了职业经理人雷云任总经理。没成想，新人老臣的观点尖锐对立，“阶级斗争”频繁；经理人雷云和董事长也是企业所有者的廖长光之间也是矛盾重重：小天鹅宾馆总经理雷云来自著名的国际酒店管理集团，事事要求规范化、标准化，计划严明，程序严谨。而亲自抓酒店工作的廖长光董事长总有全力一搏的紧迫感，没有耐心去等候这漫长的管理过程，他要的是立竿见影的效益。于是，雷云干的每一件事情廖长光都要去关心，一关心就有异议；召开的每一场会议廖长光都要参加，一参加就要发言，一发言就成了昀后的决定。这是一场职业经理人和老板的艰难磨合：老板不放心职业经理人，职业经理人深感缺乏信任。新宾馆一团糟，经营已到了崩溃的边缘。此时，身为女性的何永智成了这场僵局的润滑剂。她把双方请到了一块，推心置腹坦诚相见，使投资人和管理者昀终达成了和谐统一。雷云放开手脚大干，宾馆绩效大增，开业第一年就获得了丰厚的利润；开业第二年，酒店收回投资。“连锁”反应宾馆的成功并不意味着集团总部的强大，也没有使合作加盟的发展顺风顺水的进行。宾馆是宾馆，连锁是连锁，合作连锁的问题是接踵而来。危机源自于给小天鹅带来辉煌的“中国特色的连锁加盟模式”。首先是人力资源问题。小天鹅除了给加盟店品牌和技术支撑之外，还要给所有加盟店统一派人：从经理到厨师、服务员，甚至清洁工……在高峰期，小天鹅平均每月签出一家新店，但小天鹅每月哪来70多训练有素的员工派驻新店？人力一旦吃紧，素质就变得低下，种种问题开始日积月累。当问题集中爆发后，小天鹅已经签出了50多家店。这样的模式对公司的人力资源带来巨大的挑战性，管理压力大，培训压力大，外派的压力大，派出后融入当地的难度大……一个瓜瓢还没有按下去，另一个瓜瓢又浮起来。企业不断扩张，成为一部高速运转的机器，疯狂发展，昀终造就了一个巨型的连锁公司。小天鹅总部机构繁-3-杂，人员增多，部门细分，责任分解，公司沟通管道变得复杂，加盟者再也不能随便和公司经理通电话，越来越多的加盟者开始厌恶这种繁杂的程序。直营店