项目经理部管理办法

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料六、企业管理、法制管理·38·项目经理部管理办法为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。一、项目经理部的组建1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，四级项·39·目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。二、项目经理部的机构设置和岗位定员(一)管理机构1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。(二)岗位设置1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工会管理办法执行。三、项目经理部人员的聘任1．项目经理由公司总经理聘任。2．项目副经理、三主任师由业务系统推荐，项目经理提名，按公·40·司聘任程序实施。3．部门负责人(业务主管)由业务系统推荐，项目经理聘任。4．业务人员由业务系统推荐，项目经理聘用。5．必要的专业技术工人在内部劳务市场或向社会招用。四、项目经理部人员配置1．项目经理部在定员编制范围内，根据实际需要自主动态配置人员。2．富余人员退回业务系统，但应提前3天通知相应的业务系统。公司抽调项目经理部的人员亦应至少提前3天通知项目经理部。五、项目经理部与公司机关及公司内部其它单独核算单位的关系1．与公司为隶属关系，项目经理部为公司一次性的工程项目管理组织，直属公司管理，业务上直接接受机关业务部门的指导、监督。2．与内部各市场为供需关系，内部市场按照项目经理部的人、财、物需求计划，提供资源保障。3．与内部其它单独核算单位，围绕工程施工所发生的关系，均为总分包关系，通过总分包合同履行职责。六、项目经理部外部关系的协调和处理1．与业主：项目经理以公司总经理委托代理人的身份直接与业主建立工作与业务关系，参加公司与业主经济合同的洽谈和签订、工程结算等，接受业主的现场指导，并就现场随时发生的各种情况与业主办理经济签证、索赔及工期顺延等手续。2．与工程监理单位：项目经理部是被监督方，应自觉接受监督，主动配合。3．与当地街道办事处：主动建立关系，服从和尊重街道办事处的意见。·41·4．与当地派出所：项目经理部进场后应及时将人员情况、工程性质向派出所汇报，并经常主动联系。5．与环保、消防部门：在施工组织设计中有环保措施、消防平面布置图，并分别报本地区环保、消防部门批准，平时主动配合并接受各项检查与测定。七、项目经理部的解体(一)项目经理部解体的必要条件1．所承建的工程项目全部竣工并通过四方核验、质量监督管理部门备案。2．工程结算完成或具备结算条件并全部报结工作，各项手续完备。3．债权债务清晰。(二)项目经理部解体的实施1．项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15日内向公司企业管理部提交项目经理部解体报告，同时向各业务系统工作委员会提交本部善后留用人员和解除《上岗合同书》人员名单。项目经理部解体报告由公司经理办公会批准后实施。2．项目经理部解体前要成立以项目经理为首的善后工作小组，其留用人员由技术、预算、财务、材料各一人组成。善后工作小组主要负责剩余材料、机具设备、办公用品的处理，工程结算及工程尾款的收取，清理债权债务，技术、财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜。3．公司成立由总经济师牵头，各业务部门参加的项目经理部解体工作组，对解体的项目经理部，对口审查各种资料并做出评估。(三)项目经理部解体后的善后工作1．工程保修、回访工作由公司施工管理部负责。项目经理部剩余材料由公司物资管理部按质定价，物资供应分公司回收。机具设备由公司设备管理部按相关规定执行，对外出售时，须经公司主管领导批准。·42·2．项目经理部计算机的处理按《信息化建设管理规定》执行。其它办公用品由公司相关职能部门定价并回收。3．善后留守小组应在三个月内完成工程结算款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。如有特殊情况，按公司规定实施。八、项目经理部解体审计项目经理部解体时，公司审计部对其进行综合效益审计，解体审计应在项目经理部竣工结算后1个月内完成并形成书面审计报告，报公司总经理审批。九、经济责任追究根据审计结论，项目经理部出现亏损，首先用该项目的效益工薪总额弥补，弥补不足时，用项目经理部全部管理和业务人员的责任风险抵押金弥补直至抵押金全部扣除。并根据亏损原因和责任，追究有关人员的责任。业务系统化管理办法为进一步强化系统管理，使企业基础管理工作逐步适应现代企业制度的要求，根据集团《项目管理体系文件》规定和公司实际情况，特制定本办法。·43·一、系统的组织机构1．公司建立业务系统管理委员会。主任由公司经理担任，三总师任付主任，成员由各系统工作委员会主任组成。委员会下设办公室，日常工作由企业管理部负责，其部长兼任办公室主任。各业务系统工作委员会秘书长兼办公室工作人员。2．公司业务系统以职能部门为依托设立(按13个系统考虑)：(1)项目经理管理系统：主要包括职业项目经理和受聘项目经理人员，主管部门为组织和人力资源管理部。(2)工程管理系统：主要包括工程管理、安全业务人员，主管部门为施工管理部。(3)技术管理系统：主要包括施工技术、测量、试验、计量、环保、计算机业务人员，主管部门为技术管理部。(4)质量管理系统：主要包括质量管理人员，主管部门为质量管理部。(5)经营管理系统：主要包括预算、合同、承包、分配业务人员，主管部门为经营管理部。(6)物资管理系统：主要包括物资管理、采购等业务人员，主管部门为物资管理部。(7)设备管理系统：主要包括机械、设备管理业务人员，主管部门为设备管理部。(8)财务会计系统：主要包括财务管理、会计、出纳业务人员，主管部门为财会部。(9)人力资源管理系统：主要包括人事管理、劳动工资、职工保险、业务人员，主管部门为人力资源部。(10)计划统计系统：主要包括计划、统计人员，主管部门为施工管理部和经营管理部。(11)企业管理系统：主要包括企管、标准化管理和法制管理人员，主管部门为企业管理部。·44·(12)行政保卫系统：主要包括行政管理、消防和保卫人员，主管部门为行政保卫部。(13)劳务管理系统：主要包括劳务管理人员，主管部门为劳务管理部。3．各业务系统成立工作委员会，由主任、副主任、秘书长等5-7人组成，并通过业务系统全体工作人员通过民主选举产生。属于多部门组成的系统工作，其工作委员会主任由公司分管领导但任，常务副主任由主管部门负责人担任。属于本部门专业系统工作委员会主任，由主管部门负责人担任。工作委员会原则上每年改选一次，凡因人员中途变化超过一半时，应及时增选。各系统工作委员会人员的变动要及时向公司系统管理委员会办公室报告。4．各业务系统的人员聘任和管理程序：(1)各业务系统工作人员是以公司机关各专业业务归属所在部(室)为单位，定编定员定职为依据，通过自荐、推荐、招标选聘、岗位竞举等方式。(2)各业务系统工作人员的聘用、培训、考核、解聘按《业务工作手册》规定内容实施。二、职责和权限1．公司业务系统管理委员会主要履行以下职责：(1)制定公司业务系统化管理的规定、办法和制度，并负责组织实施。(2)负责各业务系统的业务组织、协调、考核等工作，对工程项目管理进行宏观指导。(3)协调业务系统的内外关系，仲裁有关争议和纠纷。(4)定期召开会议，研究解决业务系统化管理中的重大问题。2．各业务系统工作委员会主要行使以下职责：(1)制定本业务系统管理的实施细则、计划措施和管理制度，并负·45·责组织实施。(2)负责本系统业务人员的注册、业绩考核、业务培训、岗位资质及职称管理工作等。(3)负责本系统业务人员岗位风险抵押金的管理，完成公司业务系统委员会部署的工作。(4)根据编制设岗标准，向项目经理部等用人单位推荐输送合格的系统业务人员。(5)接收用人单位退回本系统业务人员并妥善安置。(6)定期召开会议，研究解决本系统内的重要问题。(7)维护本系统业务人员的合法权益，参与公司业务系统化管理的重大问题的决策。(8)接受公司的其它业务管理。3．各业务系统工作人员行使以下职责：(1)根据各业务系统管理的实施细则，全面负责岗位业务的管理，对上编制呈送报表和资料，对下行使业务指导权。(2)严格遵守本系统的各项规章制度，积极参加机关和本业务系统内所组成的各项活动，全面完成各项工作指标。(3)根据工程项目经理部等基层各单位及业务系统管理制度和要求，全面负责系统的现场业务工作，及时、准确地上报业务报表及相关资料。(4)严格执行《聘任合同书》、《聘用合同书》、《上岗合同书》和《工作目标责任》，基层系统业务人员还要向用人单位按时如数地缴纳责任抵押金，并自觉接受本系统民主管理委员会和用人单位的“双重考核”。三、业务系统的管理与考核1．各业务系统在及时、全面完成本系统工作的同时，应积极、主动地履行其对相关业务系统的协作关系。2．业务系统管理的考核，由业务系统管理办公室负责牵头组织实·46·施，对各业务系统实行年中、年末全面考核。考核分五部分按百分计算。(1)子系统纵向业务工作质量考评20分。各子系统按行政职责划分和协作分工完成情况先自我评定。(2)业务协作考评15分。结合业务协作内容和要求，由相关的系统给予考核打分，按协作关系没有及时提供协作内容的，没完成一项扣5分。(3)领导纵向考评20分。(4)基层逆向考评20分。(5)公司系统管理委员会专项考核25分。3．对各系统的考核工作，由办公室汇总后提交公司业务系统管理委员会审定，然后在《城建一公司通讯》上或以其它形式公布结果。4．对全年综合考评获首位或末位的，经公司系统管理委员会研究决定，可给予该系统工作委员会成员一次性2000-5000元奖励或处罚，对系统工作人员人均奖、罚按200元为标准。四、系统业务工作人员的管理与考核1．业务系统人员同时受系统和使用单位的考核。每半年系统工作委员会牵头组织对系统人员履行岗位职责的考核并与用人单位考核相结合，以各50％的比率得出总考核分，年终在各季考核的基础上进行综合考评，并与基层单位系统业务人员缴纳的岗位责任抵押金兑现直接挂钩