房企如何做好项目后评估？

房企如何做好项目后评估？“为什么我们做项目十多年了，水平却还和刚开始做差不多呢”，这是笔者走访时很多地产企业老板的感慨和困惑。俗话说，“吃一堑长一智”，项目后评估无疑是破解项目低水平开发的有效法宝，它通过对项目全面的总结评价，从中汲取经验教训，让企业不要总在同一个地方摔跟头。但非常遗憾的是，绝大多数企业在项目后评估这块要么没有，要么磕磕绊绊做不好，那这背后的症结到底在哪里？如何解决呢？一、管理症结要做好项目后评估，首先就要了解项目后评估为什么做不好，除了老板思想不重视、无人统筹、过程资料缺失、时间长难以评价等常规原因外，笔者认为深层次主要有以下四个方面的原因：1、人性弱点。对于人们来说，谈成绩相对好说，但如果要针对上个项目存在的问题进行剖析，则难免为难，或者担心受到责罚，从而往往有把后评估会开成“庆功会”的趋势，或者不痛不痒的说几句，本质问题被掩盖。2、资源冲突。很多企业在上一个项目做完以后，项目人员即抽调到其他项目，继续紧锣密鼓的开展下一个项目的工作，客观上很难抽出精力来针对上个项目进行系统总结和回顾，“一边打鱼一边晒网”，客观上项目后评估缺乏资源的支持。3、标准缺失。要做好项目后评估，还要明确后评估的内容和深度，但是往往很多企业虽然有后评估的管理制度和要求，但是缺乏后评估报告的模板，对内容和深度要求也不明确，从而导致后评估环节“八仙过海各显神通”，不同的人员做出来的样式和水准都不相同，难以达到复用的要求。4、关节未通。在项目后评估工作之后，没有相应的激励机制，同时，后评估成果也缺乏进一步的应用，没有实现全员分享，也没有体现为内部管理体系和制度的修订，未能够转化为全员的集体智慧，也没有提高组织的智商，从而导致后评估的意义和价值大打折扣。二、解决思路那在明确了上述症结后，我们如何解决呢？我们建议可以从组织保障、运作机制及最终应用三个方面来展开，其中，组织保障是前提，运作机制是核心，最终应用是关键。1、组织保障：锁定高层投入点+专属岗位统筹首先，为解决思想上不重视及无人统筹的问题，我们可以借鉴标杆企业的一些优秀经验：（1）锁定高层投入点。像深圳某百亿军团Y企，针对项目关键环节锁定了启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会及后评估会6个会议，其中明确规定启动会、实施会和后评估会由老板亲自参与并最终决策评审，正如“上有所好，下必甚焉”，通过锁定高层参与的方式，自上而下地就形成了项目后评估的条件和氛围。（2）专属岗位统筹。像标杆企业龙湖，为推动内部标准化体系的形成，特别重视知识沉淀和项目后评估。因此，在集团、城市公司层面均有相应的部门或岗位来统筹，其中集团层面由集团运营中心负责后评估模板、制度、指引的建立，并且根据后评估成果及时优化相应的管理制度及指引，而地区公司层面则设立了知识管理专员岗位，可专职也可由运营专员兼任，负责城市公司知识管理及项目后评估的统筹工作。针对成长型企业而言，建议可以采取专职部门兼职岗位（有岗位统筹，同时控制人力成本）的方式来运作，其中，集团由运营管理部（如有）或者分管副总来统筹，主要负责后评估会议的组织、重点项目的把关及根据评估结论组织管理改进工作，项目则在集团指导下负责具体项目的评估工作并提交评审。2、确立评估机制：圈范围、定时点、明要点、定标准（1）圈范围。为了解决上述资源冲突问题，防止项目后评估工作对项目人员项目工作的干扰及过分分散精力，地产企业可根据实际特点，针对项目进行分级分类管理，如下表格所示：（2）定时定点评估。后评估按照发生时点可以分为两类：一是定点评估，二是定时评估。定点评估一般是在项目交楼后半年或者销售去化率达到95%时展开，这是最全面最深入的评估，也是很多标杆企业如招商、龙湖、万科、中海等规定的管理动作点。当然除了定点评估以外，为及时总结经验，还要关注过程中的日常评估，像北京鸿坤地产，规定在集团运营会时要完成一个标准动作，就是优秀案例的分享，达到知识即时分享即时总结的目的，更有甚者，某标杆企业在月度运营会上强制要求管理排名前3名和后3名要分别作经验及教训的总结，通过这种方式提升各专业各项目的管理能力。（3）明要点，定标准。为了解决前述标准不统一的问题，保证后评估的质量，防止各部门各人员成果不统一不规范的问题，很多标杆企业都明确了项目后评估工作的具体评价要点及评估模板，规定了评估的要点、内容和深度要求，如下表所示，这是某标杆企业的评估流程及评估要点：评估流程确定编写后评估项目及工作总目标→成立后评估领导小组和工作小组→确立后评估编写责任部门或责任人→收集编写后评估的相关资料→工作小组按照指引分工编写报告→编写单位内部综合评审形成报告初稿并报工程管理部→工程管理部汇总整理报后评估工作小组→后评估工作小组第一次交流形成初步意见→工程管理部汇总形成报告交职能和项目公司征求意见→工程管理部将意见交后评估工作小组进行第二次交流→后评估报告定稿并报领导小组→输出工作成果实现持续改进。评估要点①项目投资管理:a.宏观经济和房地产市场发展变化分析；b.土地协议执行情况；c.项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响；d.以财务指标为主要依据的项目综合评价。②项目财务管理：a.项目销售收入指标完成情况；b.项目发展成本控制情况；c.项目经济效益实现情况；d.项目现金流量变化情况和资金使用效益；e.项目税务筹划情况。③项目营销管理：a.项目各类型物业销售情况；b.与市场定位时房地产市场情况对比分析；c.项目销售时机；d.原定位与实际设计建设成果的对比分析；e.预期销售价格与实际价格的对比分析；f.物业管理和管理费价格确定检讨；g.项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析；h.实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析；i.项目的销售策略；j.综合评述本项目市场定位营销工作。④项目设计管理：a.项目完成情况介绍；b.项目的建筑标准；c.项目设计过程管理回顾与实施完成情况；d.项目实施过程设计管理工作总结；e.各阶段与相关部门协调配合；f.本项目设计管理方面突出经验与教训；g.限额设计执行情况；h.售后使用情况。⑤项目进度、工程管理：a.项目发展计划执行情况；b.工程施工进度计划执行情况；c.售楼准备工程计划检讨；d.报建工作流程改进建议；e.项目发展管理体系检讨。⑥项目成本管理：a.项目发展四个阶段成本管理控制情况；b.总结成本管理控制经验；c.项目发展成本明细统计。⑦综合：a.项目管理方法及团队建设总结及建议；b.汇总各专业评估形成《项目综合后评估报告》，并组织分享会。更进一步，为保证后评估质量，我们也需要把过程中好的评估成果给固化下来，作为模板供其他项目参考，该项工作一般由集团运营部或者相关部门负责。需要特别注意的是，上述评估维度要注重项目结果与前期可研、定位阶段目标的对比分析，看当时决策结果是否达成，有无偏差，原因是什么，以此来反映和提升决策质量。另外，需要重点考察外部市场环境变化对项目结果的影响，比如利润率达标了，要深入分析到底是因为外部市场形势好的原因，还是确确实实是管理到位的原因，以此为评判项目团队的管理成熟度。3、打通关节，深化应用在项目后评估完成后，如何将成果深化应用，并且与日常管理体系优化衔接起来，是保障项目后评估管理效果的最后也最关键一环，为此，还需要做如下事情：（1）打通项目后评估与管理改进的关节项目后评估工作要持续开展下去并获得高层重视，就必须与管理改进进行打通。对此，标杆企业有许多成熟的经验，比如佳兆业，会专门组织专业线条的会议来暴露过程检查的问题，并进行分享转化为集体智慧，再比如招商，特别重视后评估应用的最后一环，要求针对项目后评估反馈出来的问题，要以点带面促进整个管理体系的优化，为此，招商要求，项目后评估完成后，要进行如下改进：a.纳入设计任务书；b.纳入技术措施；c.纳入设计审图清单；d.纳入工程技术标准；e.纳入项目管理全程策划书；f.纳入采购技术要；g.纳入标准合同；h.列入专项研究课题。通过这样的方式，就极大的把项目后评估工作成果给利用起来，也有利于项目后评估做实做深做透。（2）打通项目后评估与IT平台共享项目后评估后，能不能转化全员智慧，提高组织智商，也是非常关键的问题。为此，标杆企业会借助IT平台，将相关成果全部上传进行全员共享。比如招商，任何员工登陆内部知识平台，都可以查阅相关知识，这样，即使刚入职的员工，通过学习和借鉴，也可以很快进入角色，缩短培养周期与成本，这样就极大的缓解了企业高速扩张下的人力资源瓶颈问题。三、保障机制：建立知识成果激励机制另外，为鼓励员工尽可能的参与后评估工作中来，贡献智慧，建立必要的奖惩机制是必要的，因此，像标杆企业，不约而同的建立了内部知识管理奖励机制，一个是针对过程中的优秀项目后评估设立专项奖金，奖励优秀成果；二个是在过程中也注重知识积累，建立积分机制，年底针对积分最高的组织和个人进行奖励和表彰。通过政策引导的方式，来提高内部人员的积极性。当然，除此以外，在整个公司内部树立良好的企业文化氛围，形成周回顾月总结的习惯，也是非常重要的保障机制，这一块需要企业各级管理者自上而下身体力行，总之，项目后评估就像一扇玻璃门，你虽然可以透过它看到无边的美景，但是，要真正体验，则必须把这扇玻璃门砸碎，而这扇门，就是管理的路障。