3决策与管理

决策与管理华中师范大学心理学院王忠军主要内容`□决策概述`□决策陷阱：Kahneman和Tversky的贡献`□前景理论与决策陷阱规避一、决策概述引例：高考后的决策`回想一下你自己填报高考志愿、选择大学时的体验：`你是否考虑了所有可能的备选方案？`是否列出了所有的评价标准？`是否根据这些标准评估了所有的备选方案，从而找到昀合适的学校与专业？1什么是决策？`决策(decision-making)——为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。`决策很重要：在人们的生活和工作中，天天在面临决策，如何科学地进行决策，优化自己的行为，实现效益昀大化，意义重大。`诺贝尔经济学奖获得者西蒙（H.Simon）认为：管理就是决策。2经济学的理性决策前提假设`明确目标导向性`信息的完备性`偏好的恒常性`昀优化方案的解决结果3决策中的问题`然而，在现实的生活和工作中，人们受到信息不对称、信息不全面、思维加工的偏差等影响，常常在决策时体现出科学性不足的问题。在行为经济学领域称为“有限理性”。`有限理性（boundedrationality）——决策者的认识能力和信息加工能力是有限的，不可能掌握全部的信息并选出昀佳的选项，他们只能处理一些主要的信息，忽略其他一些相关的信息。有限理性与满意决策管理者有限理性范围环境可能的选择方案评价选择选择的方案4满意标准`满意标准(satisfactioncriteria)——决策者在进行决策的时候并不是一直追求找到昀优的解决方案，而是找到能够满足需要的方案就不会再进一步寻找。`西蒙：“同人类生活环境的复杂性相比，人类的思维能力非常有限”。因此人类必须愿意“找到问题的足够好的解决方法以及足够好的行动路线”。例子`例1：在进行证劵投资时，很多人一般在遇到评价不错的证劵时就会进行投资，而不会去分析研究所有的证劵。`例2：麦肯锡公司在给客户提供咨询方案时，会直接搜索自己的数据库，里面记录了公司之前做咨询时积累下来的模版，这样就能昀高效地为客户提供一个满意的解决方案。5管理者决策问题的基本特征`高度不确定性`不可预测的信息`可确定的事实与信息非常有限`时间非常紧迫`所以管理者大多在靠直觉和知识经验做决策！做决策，拍脑袋！做事情，拍胸脯！出问题，拍屁股！6西蒙的算法式决策与启发式决策`西蒙提出了算法式决策和启发式决策`举例：如果你需要买一双皮鞋，理想的办法是将自己购置皮鞋的款式、价格、品牌质量标准等初步确定，然后将所有的皮鞋按照这些标准进行评价，选择最优化的皮鞋。`但人们很少这样解决问题，通常是：在逛几家商场后，就作出购买决策，也许这个决策不是最优的，但却是满意的办法。`算法式决策是比较优化，但未必现实；`而启发式决策快捷便利，但未必昀优。二、决策陷阱：Kahneman和Tversky等人的贡献Kahneman和Tversky等人的研究`算法式决策虽然科学，但由于许多需要满足的前提假设不能获得满足，那么人们是如何进行判断和决策的？`Kahneman和Tversky沿着这条思路进行他们的研究，2002年获得诺贝尔经济学奖。`根据他们的研究，人们在决策时遵守以下规则：◦代表性直觉◦易得性直觉◦概率估计偏差◦锚定和调整◦框架效应◦心理账户◦沉没成本效应◦禀赋效应◦承诺升级◦过度自信1代表性直觉`Tversky和Kahneman（1982）的研究运用了如下材料：`琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所学的专业是哲学。当她还是一个学生的时候，她就非常关注歧视和社会公正问题，同时参加了反对核武器的活动。`请从以下选项中选出可能性更高的选项：`（1）琳达是一个银行出纳`（2）琳达是一个银行出纳，同时是一个活跃的女权主义者研究结果`结果表明：绝大多数人认为琳达是一个女权主义的银行出纳，而不仅仅是一个银行出纳。`显然，这个答案的选择违背了概率原则，两个独立事件同时发生的概率不可能高于单个事件发生的概率。这种现象被称为“代表性直觉”。`代表性直觉（representativenessheuristic）——即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。代表性直觉的实例`由于1929年股市大崩盘的痛苦记忆，美国许多投资者一直担心再次蒙受巨大损失，从而高估股价下跌的概率，一直不敢入市。结果指数一涨再涨，等到股价涨到很高时，人们才发现自己已经失去了很好的投资机会。`如果来自同一所大学的三名员工业绩很差，管理者可能会预测，来自这所大学的应聘者不会是好员工。`代表性偏差导致人们往往信奉“小数规则”，即不管样本容量多小，人们总认为它能反映总体，从而造成人们高估未发生事件的概率。◦例如，虽然人们都知道投掷硬币正反面出现的概率均为50%，但如果连续出现多次正面时，人们总认为接下来出现反面的概率会很大。代表性直觉中的“手热现象”`篮球运动员特别关心“手热现象”，所谓手热是指一个篮球运动员投中一个或者几个球以后，再次投篮时命中的概率大于其投失一个球以后再次尝试的概率。`统计结果表明：投中下一个球的可能性与该队员总体的投篮命中率并没有显著的差异。`手热现象仅仅是一种错觉。`人们往往将少数很细节性的事物进行放大，作为对事物的总体判断的依据。2易得性直觉`问题1：在美国，下面两种情况哪一种更容易导致人死亡：`（1）被飞机上掉下来的零件砸死`（2）被鲨鱼咬死？`结果：人们通常认为被鲨鱼咬死的概率更大一些。`事实上，在美国，死于掉下来的飞机零件的个案是被鲨鱼咬死的个案的30倍。`原因：通常，被掉下的飞机零件砸死的案例得到的社会关注没有被鲨鱼咬死的案例多，因此，人们更容易提取被鲨鱼咬死的事件，昀终做出了错误的判断。`问题2：现在有一家商店正在清仓大甩卖，你看到一套餐具，有8个菜碟、8个汤碗和8个点心碟，共24件，每件都是完好无损的，那么你愿意支付多少钱买这套餐具？如果你看到另外一套餐具有40件，其中24件和刚刚提到的完全相同，而且完好无损，另外这套餐具中还有8个杯子和8个托盘，其中2个杯子和7个茶托都已经破损了。你又愿意为这套餐具付多少钱？`结果表明：在只知道其中一套餐具的情况下，人们愿意为第一套餐具支付33美元，却只愿意为第二套餐具支付24美元。`原因解释：虽然第二套餐具比第一套多出了6个好杯子和1个好的茶托，人们愿意支付的钱反而少了。因为到底24件和31件谁多谁少，如果不相互比较是很难引起注意的，但是整套餐具到底完好无损还是已经破损，却是很容易判断的。人们是根据比较容易判断的线索做出判断的，即使不合算也无所谓。`问题3：一杯冰激凌A有7盎司，装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯冰激凌B是8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上去还没有装满，你愿意为哪一份冰激凌付更多的钱？`实验结果：在分别判断的情况下，人们反而愿意为分量少的冰激凌支付更多的钱。平均结果表明，人们愿意花2.26美元买7盎司的冰激凌，却只愿意用1.66美元买8盎司的冰激凌。易得性直觉的含义`所谓易得性直觉（availabilityheuristic）是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式。`换言之，有一些事情不是因为这件事发生的概率更高，而是因为相对于其他事件更容易想到或者更容易被记忆提取出来。易得性对管理的影响`易得性偏差让某些管理人员进行年度绩效评估时，更重视雇员昀近的行为，而不是半年以前的表现，从而导致不可靠甚至不公平的评估。`同时，管理者对员工进行绩效评估的时候，也容易只关注突出的事件，而忽略平时的工作行为。3概率估计偏差`在许多情况下，人们都高估事件发生的概率。`研究发现：当彩票涉及多个阶段，并有多个结果同时存在的时候，人们的估计会犯很大的错误。`例如：当每次中奖的概率只有20%的时候，一个两阶段彩票中奖的概率只有4%，但人们的判断却是30%；当要求人们判断一个8个阶段的彩票时，问题更大。这8个阶段中，每一个阶段中奖的概率是1/8，人们认为最终中奖的概率是1/20，比实际的中奖概率高出了百万倍。`在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。`因此，需要人们适当地进行概率运算，尽量不要落入错误决策的陷阱。4锚定和调整`许多情况下，人们对一些事物根本没有知识或信息。如果这时让人们进行判断和决策，就会发生偏差。那么人们是如何进行判断和决策的？`问题1：请估计一张纸折叠100次以后的厚度？`结果：只有很少人给出的答案大于几英尺或几米，但是正确的答案远远大于此。`正确答案：假定一张纸的原始厚度是0.1毫米，折叠100次后的厚度大约是1.27*1023公里！因为人们想象的都是来自刚开始几次的折叠，这个折叠是一个非常低的锚定值。一个经典实验`Tversky和Kanheman（1974）进行了一个研究：`要求一组学生估计8*7*6*5*4*3*2*1=？要求另外一组学生估计1*2*3*4*5*6*7*8=？`结果：前一个问题得到的平均数是2250，后一个问题得到的平均数只有512。`很显然，计算降序列的学生锚定的是8、7、6、5的乘积；而计算升序列的学生锚定的是1、2、3、4的乘积。`但事实上，这两组学生的答案都远远低于这个题目的正确答案：40320。锚定效应`锚定(anchoring)——指固着于作为起始点的初始信息的倾向。`一旦设定了初始值，人们就不能充分调整随后的信息。`初始值或起始点可能是由先前的历史问题呈现的方式或者一些情景信息决定的。锚定效应的实例`在企业中，常见的“锚”就是过往事件或趋势。如营销人员在预测下一年度的产品销售情况时，通常会先参考前几年的销量，然后再做适当的调整。因此历史事件、历史数据往往成为决策中的重要权重因素。`在商业谈判中，如果谈判方信息不对称，很可能刚开始锚定的价格就成为未来谈判成交价格的参照值，这个锚定值的高低直接决定了利润的大小。如何避免“锚定陷阱”？`经常从不同角度思考同一问题，不要死抱着昀初的想法不放`先进行独立思考，然后再向其他人咨询，以免被别人的想法左右`保持开放的思维，想不同人了解信息和意见，拓宽你的参照系`不要给你的顾问、咨询师以及你要寻求信息和忠告的人“设锚”——尽量别对他们讲述你自己的想法、估计和初步决定。◦如果你告诉他们太多，他们反馈给你的意见可能正是你事先的构想`在谈判中要格外提防“锚定”陷阱。避免被对手昀初的提议“锚定”，同时要找机会给对手“设锚”◦比如如果你要卖房，你可以先开一个很高但还不至于离谱的价格5框架效应——正框架`1981年Tversky和Kahneman进行的亚洲疾病问题的研究展示了框架效应的效果。该问题呈现如下：`假设美国正在为亚洲即将爆发的一场非比寻常的疾病做准备，这场疾病可能会导致600多人丧生。如何与这场疾病作斗争，这里有两套方案。`（1）如果实施方案A，能够挽救200人的性命。`（2）如果实施方案B，1/3的概率挽回600人的性命，有2/3的概率无法挽救任何人。`你支持哪一个方案？`研究发现：在这一个框架下回答问题的人中，有72%的人属于风险规避型，他们选择能够肯定挽回200人生命的方案，而不是以如此多人的性命作赌注。框架效应——负框架`但如果改变问题的框架，却得到了完全不同的答案。研究者给另外一组调查对象同样的问题，只是改变了对方案结果的描述：`（1）如果实施方案C，400人会死亡。`（2）如果实施方案D，有1/3的概率没有人死亡，有2/3的概率600人都会死亡。`结果：虽然这种框架下的方案C和D与前面框架下的A和B从数字上来说是等同的，但却有78%的回答者变得更愿意冒风险了；他们更愿意赌一赌，而不愿意接受400条生命的丧失。框架效应`框架效应(framingeffect)——决策结果受到决策问题表征方式的影响。`换言之，同样的决策问题，当描述框架和参照点不一样的时候，人们对方案的评估是不一样的。案例：买惠普喷墨打印机的问题`情境一：如果你想买一个700元的HP喷墨打印机，但商店告诉你，打印机的价格是700元，如果需要送货上门，你还要再支付50元。你会