项目成本控制考核办法

项目成本控制考核办法一总则第一条目的为了规范和加强对施工项目的成本管理，合理地降低成本费用，落实项目成本责任制,促进公司成本考核工作的持续改进，市场竞争力和经济效益的提高，根椐工程管理制度的有关规定，并结合我公司目前的生产经营实际情况，制定本办法。通过借助工程管理和预算平台，制订整套有别于财务和预算体系的项目内部成本控制、核算、考核责任制度，以季度为一个内部考核周期，对工程项目成本同时实行“量”与“价”的控制考核，稳妥地建立起统一完整的内部施工定额体系和内部成本（价格）考核体系。第二条成本控制考核对象、单位、范围、标准：（一）以单独签订中标承包合同的工程项目为控制考核对象，以单独归集施工成本费用的工程项目部为核算考核单位。（二）以项目部可控的项目成本为考核范围，进行“量”与“价”的考核，便于明晰和确认各岗位成员的经济责任与权益。（三）以施工定额和目标责任成本为控制考核的标准，把施工项目中的人、材、机等实际消耗量和实际考核成本，评估分析正常或产生差异的原因，对项目经理以及各岗位人员责、权、利的明确和落实到位，提供考评依据。第三条实行分工原则（一）工程部（职能部门职责及绩效考核制度，根据公司有关规定执行），对中标项目预算成本进行分解、目标责任成本的制订修正、组织考核、评估分析和处理意见的形成上报。（二）工程部必须以项目部为单位，及时准确地登记和掌握本部门所管理的资源在项目上的实际消耗量，建立台账；对项目部所制订的成本管理措施和实施细则的可行性、有效性及执行情况进行评审，及时地向决策层提供信息，同时对项目部所上报的资源消耗明细数据进行复核审查，填表汇总并签署意见后，递交财务部。（三）由财务部负责对工程部所提供的各项目实际成本进行审核。（四）由办公室部门负责对项目部管理人员工资的考核奖罚兑现工作。第四条实行分级管理原则公司成本控制考核工作，（项目部对材料设备成本的掌控业绩另行考评）实行考核为一级；再由项目部经理、主管相应地制订考核办法细则（上报公司审批后），对项目部各岗位人员实行考核为一级。按分级归口管理的原则，建立和实行全公司、全员、全过程成本费用管理目标责任制，使得责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，人人关心成本，处处节约成本，逐步形成和确立起一种与公司利益共享、风险共担的观念。第五条明确责任人项目成本管理是项目管理的核心，施工成本控制考核是项目成本管理的中心环节，项目经理、主管在总经理授权范围内对公司中标的工程项目实施项目管理，是项目施工成本管理第一责任人。第六条指标下达原则项目经理、主管对公司下达的施工定额和目标责任成本指标负责，项目部各岗位人员对项目经理下达的定额指标和责任成本负责，如此将施工定额和目标责任成本层层分解落实，划清责任，直至考核奖罚兑现到人。二控制考核流程第七条对中标预算成本与财务成本进行比对分析由总经理主持组织相关业务部门，在项目中标后项目部人员进场之前，先对经济标书中分部分项综合单价和项目总价的内容进行工、料、机分析，按成本的核算口径，分解出项目的中标预算成本；每月末，对各在建项目，按当期完工形象进度向财务提供分解的预算成本，目的是为给财务部门从总体上反映和分析工程项目的成本节超情况提供参照对比依据，也便于在确定目标责任成本时提供基础数据。第八条制订出目标责任成本和施工定额的流程按公司和项目部二级制订，流程如下：（一）在项目开工前，在总经理的主持组织下，由工程部按其所管理的资源要素，依据公司已制订的内部施工定额、分解出的项目中标预算成本、项目的地质条件，以及承包合同在工期、质量方面的要求，并参考施工考核期间的物价水平等因素，综合测定出该考核项目的人工、材料、机械台班直接成本；再加入测定的现场管理费，制订出目标责任成本，报总经理审批后，作为公司对项目部执行项目责任成本考核的依据和标准。（二）公司在下达生产计划的同时，在总经理主持下，组织工程部对项目部按生产计划对应地下达施工项目人工、材料、机械台班、现场管理费等消耗定额和责任成本指标。（三）项目部按公司下达的消耗定额和责任成本指标，必须相应地制订出分部、分项工程的相关费用和具体的落实控制措施，包括以下内容：1．人工工时费2．材料（主要材料等）费3．机械台班费。4．现场管理费。同时项目部制订出有效的费用控制办法。（四）项目部须建立完整的人工、主材、机械消耗台班账，记载完工验收的施工日志，用于考核奖罚兑现，落实责任到项目部每个人：节约消耗、超额完成施工任务有奖；否则须罚，促成项目部之间在成本节约上的良性竞争。第九条审核实际（用量）考核成本的归集从项目中标开始,在财务部即着手组织对项目实际考核成本的归集审核工作：（一）工程项目成本的归集由以下三部份的成本构成：项目部、土建部、分包单位（含合共商）。（二）项目开工的前期费用应在土建部和项目部之间区分清楚，但因一并记入项目明细账（由财务部出纳统计发生时每周上报一次）。（三）在施工过程当中，人、材、机的实际用量和项目成本费用的归集核算，按权责发生制、收入与费用配比原则，在分清受益期，分清项目部与土建部成本项目费用的同时，对分包工程（作统计项目），以项目部和工程部所审定的中间结算书为依据，确认考核当期的分包项目成本。（四）财务部负责对职能部门所提供的成本项目汇总数据，在及时、真实、完整、准确性方面加以审核后，提交总经理审定。第十条目标责任成本（定额量）与实际考核成本（用量）的分步骤办理：（一）每季末，由总经理主持组织工程部的项目管理人员，按项目当季的完工进度、内部施工定额来确认各项目当季的目标责任成本数据。（二）每月末，项目部必须完成当月采购入库、领出、拨料的签字手续，5号前，财务部完成对各项目部上月工程人、材、机等成本的归集核算工作；相关部门在10号前，完成本部所管成本项目的统计汇总工作，交财务部审核。（三）分包成本是工程项目总成本的一部分，作为项目的统计内容，列入工程项目成本。（四）年末，项目跨年度时，对项目部的成本核算也要与财务同步进行一次年终决算，以盘点和评估各个项目自开工以来的成本节超和成本管理的实施情况。第十一条评估处理每季末开始至下季首月的15号前，在总经理主持下，组织各职能部门对上季所实际消耗的成本要素进行量、价汇总，形成对各项目部成本控制考核差异的评估意见，并提出处理办法和奖罚建议，报总经理审批后，予以执行，实行项目成本目标动态控制：（一）按目标责任成本与实际考核成本按中标预算与实际消耗、施工定额标准与实际消耗之间进行对比计算和分析，得出目标与实际成本各项目之间的当期差异数和累计差异数。（二）评估分析差异属正常范围，则继续执行成本控制流程；评估确认差异较大时，则通过分析找出原因，分清责任后加以处理，如属项目部管理力度不够，则责成项目部采取相应措施，达成目标责任成本的实现；如确属目标定的偏高，则对目标责任成本加以修正。（三）评估分析差异产生的原因，如项目部措施得力，管理到位，施工定额和目标成本都有一定的节余，则应视节余数额，给项目部管理人员增加一定额度的工资含量，作为奖励；如属项目部自身管理措施落实不到位，则应就成本超支额承担一定的责任，核减项目部管理人员的工资含量。（四）以上因成本原因所产生的奖罚处理意见，在影响和形成工资含量时，还应同时综合项目质量、安全、进度、环境和文明施工（以上四项考核指标的考评细则，由公司相关部门另行发文规定）的考核情况后作出。（五）所有评估考核指标，最后都汇总体现为项目部当期所应享有的工资含量指标额（审定实发额），是可供项目部管理人员分配的工资额度，由考核项目成本、质量、安全、工期、环境与文明施工的实际情况后综合确定，工资含量由人力资源部门分单位分项目建立明细账，采用分季中间结算、年终决算、项目竣工后清算兑现的方式，从而与个人收入挂钩。第十二条做好项目数据库管理到项目竣工时，根椐以往所填数据，自然汇总形成了竣工项目工、料、机械台班、水、电等用量统计；最终对竣工项目成本评定，从量、价两方面都建立起了公司已完工程的项目成本数据库，以便为将来项目的对外招（分包）投标和内部施工定额的完善以及项目的成本控制与考核提供有效可行的历史参考数据。三控制考核内容第十三条内部施工定额管理“定”就是规定，“额”就是数量，是指公司在一定的施工技术和施工组织条件下，项目施工过程中，在人力、物力、财力的利用和消耗方面所应执行和贯彻的标准。包括：劳动定额、材料消耗定额、机械设备利用定额、工具消耗定额、费用定额等,是进行项目成本控制考核和分析的依据，也是公司在投标报价时作项目盈亏风险评估的重要参考依据。第十四条目标责任与实际考核成本原则：（一）目标责任成本（与实际考核成本的范围、内容、口径一致，但前者为标准，后者为结果）不等同于预算成本，也不同于财务成本，根据公司目前的施工技术、装备和管理水平，以及公司内部施工成本管理的要求所制订出的一种成本耗费标准，是一种企业标准，是项目部全体员工在项目施工过程当中应努力去完成的一个目标。（二）目标责任成本，是公司制订的在项目施工中各种资源的一个耗费标准；实际考核成本是项目部按这一标准去执行后所产生的一种耗费结果，两者之间互为因果关系。四控制考核的关健点第十五条考核周期考核期，从项目部人员进场当月开始，即组织开展对项目的成本核算与考核工作，直至工程项目竣工验收完毕项目部解散为止。以季度为内部考核结算周期，按上季最后一月的25日（或当季首月初第一天）起至本期25日的中间验收日（或月末最后一天的）止，所完工的工程量为考核工程量，时期与财务的核算时期基本同步，便于统计数据。第十六条当月（季）工程进度和目标责任成本确认按当期项目部的中间验收完工进度，确认为项目的当期完工进度，由工程部门计算确认当期完工项目的目标责任成本和消耗定额标准，用来与实际考核成本和实际消耗量对比。第十七条人工费的控制由项目部根椐现场情况，合理地提出生产工人的用工计划，报公司综合管理部审批，安排劳动岗位。第十八条材料损耗的管理材料损耗按公司工程管理的相关规定进行损耗率比例：（一）项目部成本核算员应及时地统计实际与定额消耗量之间的对比数据，上报项目经理；月末汇总当期消耗量，并作出对比分析。（二）人工器具和劳保用品的领用建立个人卡账，除按一定使用期限领用外，还需交旧换新，否则从工资中扣一定比率的罚金。（三）施工工具需专人领用管理，不当损坏或遗失，执行一定的处罚。（四）班组所领用的材料如未使用，通过现场盘点，在领料手续上，应办理退料单，不作实物转移；办理与退料等量的领料单据手续，以及其他领料手续，特别是在不同时期的材料消耗。（五）严格区分清不同部门的领料、拨料、退料，手续必须完善，比如项目部与土建部。（六）项目部仓库及现场材料至少每月盘点一次，公司相关主管部门不定期组织盘点、检查、监督是否账实、账账相符，及时发现和指导处理问题。第十九条机械费的管理施工中机械费占直接成本的15%以上的，机械费的节省十分重要：挖机、装载机等主要施工机械的台班费的确认，采用租用的方式，参考预算台班定额和在不同条件下，施工进度情况和项目部的承受能力等综合确定这一类费用的台班量和台班租赁单价、进出场费等。第二十条其他直接费临时设在施工建造中要尽量考虑节省开支，合理摊销；材料现场的二次搬运主要做好现场场地的清理，减少倒运费用的发生。第二十一条现场管理费工资按综合考核后所确定的指标量控制发放总额，由项目部提出分配方案，上报人力资源部统一制表；业务招待费（严格按照公司招待费管理办法执行）在按公司所确定的招待定额数额度内，据实发生；其他费用按实际情况、按规定综合测定一定额数，控制总额的发生，超支从工资中扣减，节约则给予一定的奖励。第二十二条分包成本的确认分包工程，经业主方、监理方、我公司三方验收合格后，按合同价和完工量核定当期应付分包款数额。变更工程量需有完整的签证手续和已审定的结算单，方可进行确认。