XXXX0629透视竞争对手

开场白透视竞争对手从一篇报导以“价格决生死”的文章开始科技業刚談創新和價值；為什麼資訊月就互别苗头，价格愈拚愈凶？高峰才剛剛倒閉；為什麼大潤發和家樂福的分店愈開愈多？統一坐穩了速食麵50％以上的市佔率，康師傅為什麼一年就打進來？價格影響力坐大，生存和創新愈來愈難，英特爾為什麼愈降價，賺愈多？全球產業結構仍在調整，要如何察覺市場需求，站在「正確」的一邊？價格決生死？？我學到最寶貴的一課，是定價的學問。它引導我的思考方向，最後成為沃爾瑪的經營哲學……。這些年來美國零售業就是這樣經營的，假設某項物品的進價是八角，我發現定價一元時的銷售量，約為一元二角時銷售量的三倍，而且總利潤還是增加了。簡單極了！這就是折價促銷的原理：降價促銷可使利潤增加。」《縱橫美國——沃爾瑪創辦人山姆．威頓傳》資訊月世貿展覽一館，IBM的八十坪攤位。有「資訊界馬英九」之稱的台灣IBM總經理許朱勝，加入IBM二十二年來，首度脫下西裝，站上拍賣台叫賣，頂級筆記型電腦，「除了一萬元配備禮券外，再送五年保固！」許朱勝一向斯文。不過，全球排名前十位品牌IBM，在台灣一年一度最瘋狂的價格戰中也沒有缺席，甚至連對方的產品都能折價一萬元，主導市場價格的「那隻手」，分不清是來自廠商、對手、還是顧客。全球半導體龍頭英特爾今年降價快速，但是獲利卻創下了歷史新高。《華爾街日報》分析，「兩年前開始，英特爾就開始改變只用技術領導市場的策略。」台灣電信業龍頭，中華電信今年四月推出：美加地區長途電話每分鐘電話費0.9元的方案，比去年二月每分鐘電話費2.9元，一年時間裡電話費又降價了三倍多。連續兩年IBM都率先引爆，資訊月的價格戰，推出最低價的「自殺機」。「如果說，我們的價格站在五樓，國產的品牌就只能站在四樓，我們偶而也要走到四樓，牽制對手，只能在四樓以下，」IBM副總經理洪漢青進一步指出，對手的價格無法提高，只能追求量大，陷入低價循環，也無法推出高品質產品。阻止對手進入高價位市場，站在更高「樓層」產品相對獲利的空間也就愈大，IBM憑恃的是完整的「產品線」，從十多萬的筆記型電腦到三萬多元的產品，也難怪IBM能以價格「流血」搏命演出。電信業玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業者一連串精密計算過的「時段組合」策略。高科技如此，傳統產業的策略更圍繞著價格，產業的風貌也在進一步的改變。去年十二月二日，康師傅速食麵以比對手低將近20％的價格進軍台灣市場，短短一年之內，市佔率一度從○衝到24％。頂新集團董事長魏應州指出，「我們過去賺的是機會財，現在賺的是管理財。」統一佔有速食麵五二％以上的市場，從行銷學的角度已難撼動，但是康師傅還能打開市場，說明價格戰仍擁有十足殺傷力。拚市佔率，也在拚影響力。銀行之間競相推出免年費信用卡；百貨公司的週年慶已淪為常態；今年汽車市場大戰的「零利率」已不夠看，更推出「負利率」。潤泰集團總裁尹衍樑浸淫傳統產業數十年，他指出，「價格戰不會結束，只有暫時和平。」他進一步解釋，價格戰加速企業淘汰，最後剩下大者恆大、三分天下，大家有默契地維護市場價格，但是直到一方破壞和平，價格戰又重新開始。更快、更深、更顛覆的趨勢，美國市場看得更清楚。十一月底，美國展開一年一度感恩節促銷，沃爾瑪繼去年推出59元美元的ApexDVD放映機後，今年更降價到30美元，結果這個「顛覆性」的價格，繼續刷新沃爾瑪全美單日營收紀錄，達到15.4億美元。沃爾瑪低價建霸業美國《BusinessWeek》指出沃爾瑪強調「每天都低價」（Everydaylowprice），一年可以為美國人節省200億美元，如果加上競爭者的折扣戰，大約是1000億美元。沃爾瑪現在已是全球最大的企業，年營業額2450億美元。根據新英格蘭調查中心估算，沃爾瑪每開一家分店，當地就有兩家類似量販店要關門。沃爾瑪憑藉：集中規模採購的優勢，推出低價產品。《BusinessWeek》指出，「這種低價策略，甚至正影響美國的文化。」造成新遊戲的背後第一個原因，杜書伍指出，科技過於強大，現在所有的東西都有「替代性」，連過去精密的筆記型電腦，都已是叫價的主角，「像過去一百元吃不到的東西，現在都有了。」但是，杜書伍認為，網路讓一切資訊都太清楚，「價值被看得太清楚，就可以被清楚衡量，」價格免不了直接受衝擊。第二個原因是中國大陸崛起。很多產業都會面臨生產過剩、供過於求的問題。第三個原因是景氣不明（通货紧缩），大家都儘量想把東西趕快賣出去，明天說不定價格更差，所以自動降價見怪不怪。第四個原因是大通路迅速崛起。像沃爾瑪掌控全美國30％洗髮精市場，擁有絕對的價格權力，「現在連品牌都被通路夾殺，」智得溝通董事長沈呂百說。但是，魏正元並不同意這樣的看法。「就算沒有大通路量販店，像戴爾這樣的公司還是崛起了，」魏正元認為，網路加速價格的升降效率，也加強交易的效率，大通路只是讓採購更有效率。定價不再由供應端來主導，而是由消費端來考量。日本經濟學家堤清二在他知名的著作《消費型社會批判》中就指出，過去「生產」是社會前進的力量，現在則是「消費」決定產業結構。過去，價格代表的是生產的利潤，現在，是消費者的成本。因為抓得住消費的利益，尹衍樑分析大潤發的成功模式時表示，「大潤發代表的是群眾集體採購利益的代表。」由於代表群眾力量，讓大潤發可以向供貨商議價。從這個角度來看，並不是大通路決定價格，而是群众。杜書伍也認為，現在價格戰考驗企業經理人對整個經營成本結構的徹底了解，甚至連供應者的成本結構都清楚，才能比賽打價格戰，「這是很精密的遊戲，」不一定所有人都能玩價格，這也是為什麼許多低價公司仍然倒閉。價格，已是產業必經之「陣痛」，即使麥肯錫季刊在《定價的威力》研究報告中指出，降價一％，會影響八％的利潤。不過，現在一流企業都有這種「陣痛」的準備，像最近景氣明顯回升，晶圓廠產能利用率到達95％，但是台積電還是沒有調漲價格，以防對手乘機搶走客戶。《哈佛商業評論》就在研究報告「如何打價格戰（Howtofightthepricewar）中指出，發動價格戰的一方，必須考慮產業特性和對未來價值的傷害，並以麥當勞降價為例，「一降價，顧客就對品質產生微妙懷疑。」價格戰已無所不在，重要的是，如何應變，謀定而後動。政大教授張愛華特別提供一組實用的反制價格戰步驟：第一步：辨視對手降價的目的。當對手突然用便宜價格攻擊時，經理人必須先從三個面向了解對手目的：1、這個產品的市場還可以再擴大嗎？為什麼對手願意以價求量；2、這個產品有多少超額利潤，獲利空間；3、對手公司本身產品是否出了問題，需要大量且快速地獲得營收？第二步：檢視敵人產品的優劣勢。對手降價的幅度是多少？帶來消費者多大的震撼？是處理價格戰中第二項最重要的評估。其次是觀察同業如何應變，有多少家公司隨之起舞，觀察市場變化的依據。同樣條件的產品只有一家調降，但是其他家也馬上跟進，那就必須反應。第三步：準備應戰。前兩步驟都著重在外部資訊收集，接下來重新檢視自己應戰能力。首先，是成本結構，是不是沒有跟上改進創新的腳步？是否能承受降價的幅度？其次是檢視自己的市場佔有率。通常在價格戰中，市佔率最高的損失可能最大。例如，一家市佔率20％的公司產品每降一元，就比市佔率40％公司降一元損失得要小，像統一面對康師父，就有這樣的難題。但是，從另一個角度來看，市佔率較高的公司若挾龐大經濟規模，發動價格戰降價，就一定要把對手逐出市場，否則代價更大第四步：決定迎擊策略。以航空公司為例，假設某一家公司調降某一航線票價，许多航線的公司就反而愈晚反應跟進。不同產業，顧客需要不同。所以當對手降價時，跟進價格只是方法之一，另外還有四種主要战略：1、可以不降價；但加強產品品質，如高價位產品。2、降價,但是和消費者溝通；為什麼降價，如品牌產品。3、發展戰鬥品牌；本身不降，但是發展另一種低價產品.4、降價；且表明血流成河再所不惜，嚇阻對手進一步攻擊。價格VS價值價值難道不存在了嗎？價值和價格，過去是互相對立的關係。當商品價值可以衡量時，價格竞争就變成主要因素。當價值難以衡量時，價格戰就很難出現，像醫療、心理服務、公共工程等，而公共工程就用「合理標」而不是「最低標」，因為有些工程太長，很難比較出及計算出精確的品質。價格和價值有「相對性」，界線愈來愈常改變，主要就是靠內外在環境改變，智得溝通董事長沈呂百用一句北京順口溜做結語：「人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉。」優和廉之間，要靠「轉」來互換位。•提升营运效益•价值链的整合（核心竞争）•发展差异化策略•战斗品牌•方便面商品的价值是否容易被衡量？•我们能否跳开价格竞争战？•我们有什麽策略？思考：透视竞争对手一、辩证看竞争；二、树立新的竞争观；三、确定竞争关系；四、勇于战胜自己；五、结语。一、辨正看竞争我们的习惯思维有错吗？一、竞争不可避免二、竞争者之间存在着相互依存关系三、越来越猛的合作与兼并浪潮四、摘要与回顾在现实生活中，许多企业甚至都来不及想清楚原因，就倒下了。市场变化如此之快，竞争如激烈，以至于有的企业主整天都在忙于应付各种各样的事务而不能自拔，根本没有时间反省：昨天的想法有没有什么缺憾？今天的判断是否正确？明天的行动是否恰当？面对激烈的竞争和瞬息万变的竞争态势，企业的中高层管理人员往往都有一种高度紧张和无可奈何的感觉－－“竞争对手太强大了，太难对付了，我已经精疲力竭了！”“我们是小企业，没办法，只有让别人牵着鼻子跑！”市场的坏消息接踵不断，销售愈加困难，员工情绪不稳，你是否疲于应付每天越来越多的突发事件？你的脾气越来越坏了？是否连电话都摔坏了？!•有没有一种易行有效的方法能让你从被动竞争的状态中解脱出来呢？•你是否清楚谁是真正的竞争对手呢？•你有没有把自己变成自己的竞争对手呢？。请问：经验告诉我们，竞争就是你死我活。虽然商场上看不见硝烟，但许多企业都有出生入死的感觉。由于竞争非常残酷，因此人们普遍认为：竞争对手是商场上的敌人；利益冲突使竞争对手不可信；要敌视和排斥竞争对手；其实，心里上的习惯性思维在许多情况下并没有错，但是这仅是竞争的一个方面，许多人往往忽略了竞争的另一面，这就是：1、政府和消费者欢迎竞争；2、竞争者之间存在着一种相互依存关系（并非完全是你死我活）；3、竞争者之间可以相互联合，优势互补（竟合）。一、竞争不可避免首先，不管企业愿不愿意，政府和消费者都是欢迎竞争的。换个角度一个人在社会中必须承担多种角色。在公司里你是员工，要维护公司的利益；工作之余，你是消费者，希望所买的商品质优价廉。因此，当你被行业竞争搅得烦恼不已的时候，站在顾客的角度想一想，就会释然了。因为：对政府来说，国家的竞争优势体现在产业的竞争优势上，而产业的竞争优势就是由有实力的企业塑造的。竞争可心淘汰掉一大批弱小的企业，实力雄厚、有发展前景的企业才能生存下来。因此，政府也希望通过竞争来增强国家的竞争优势，进而增强在国际上的竞争力。对于消费者而言，竞争可以使他们买到更便宜的商品，享受到更好的服务，他们的需求可以更快更好地得到满足，因此消费者希望企业之间展开竞争，竞争越激烈，他们得到的实惠就越多。提醒：市场上较为成功的企业，对于未来往往会有乐观的估计。例如，它们会认为今年赢得100万元，那么明年或后年也会赢得100万元，甚至更多。但美梦经常被竞争对手打破。比如：1、提高产品质量—削减你的市场份额；2、降低产品价格—减少你的利润；3、竞争对手推出新产品—把你挤出市场；……….当我们在划稳定增长曲线时，肯定有人会想方没法抹去它或替代它。提醒你注意二个导致危机来临的错误论断。a.领先优势不会改变b.领先就可以放松a.领先优势不会改变顺境时人们很难想像逆境会是什么样子。人们会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。这种想法是危险的。回到5年或10年前的公司去，回顾一下当时谁是最强大的竞争对手，谁是市场份额的领先者，甚至当时谁在公司里表现最好。对于这些领先者来说，10年前的它们和10年后的它们完全不一样，那么是什么原因造成了这么大的变化呢？b.领先就可以放松赫伯特.曼利是美国业余高尔夫球的顶尖高手之一。一次他参