上市公司企业竞争战略

企业竞争战略研究2竞争战略的基本命题组织的长期生存与发展企业的永续经营外在的适应性内在的统一性组织存在价值与理由3本讲义的方法从历史与逻辑的角度研究组织问题历史---避免“教条主义”逻辑---避免“经验主义”4目录第一讲生存的基本命题第二讲企业的存在价值第三讲企业的竞争战略第四讲企业外在竞争性第五讲企业内在有效性生存的基本命题第一讲61、战略是一种革命（哈默尔）战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果；战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。72、发现新的外部竞争空间（哈默尔）去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位；学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会。8年轻人或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声；战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。3、如何发现未来新的机会（哈默尔）94、SWOT分析外部关键因素权重评分加权分数机会1、？？？2、3、4、5、6、2/372/371/372/373/374/373332336/376/373/374/379/3712/37威胁1、？？？2、3、4、5、6、7、8、2/372/371/372/373/374/373/374/37112112114/373/374/374/373/374/374/373/37总计11.86105、SWOT分析内部关键因素权重评分加权分数优势1、？？？2、3、4、5、6、2/372/371/372/373/374/373332336/376/373/374/379/3712/37弱点1、？？？2、3、4、5、6、7、8、2/372/371/372/373/374/373/374/37112112114/373/374/374/373/374/374/373/37总计11.86116、波士顿矩阵市场增长率大小市场占有率大明星奶牛小？瘦狗127、麦肯锡矩阵产业前景大中小竞争地位大进入进入维持中进入维持撤退小维持撤退撤退138、波特的五种竞争力模式现实竞争者供应方购买方替代竞争者潜在入侵者149、公司持续发展三个层面衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值关键成功因素集中于业绩业务维持者营造创业环境建立业务者探索/特许的地位员工能力完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力赢家和幻想者能力不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为/活动为主保持核心业务的发展与运作第一阶段第二阶段第三阶段开拓新的业务单元创造未来的事业机会第二阶段1510、舒马赫的理解机会存在于未来变化之中未来并不存在于现实之中事物在变化之前并不变化唯一不变的就是一切都在变1611、生存的基本命题企业生存基于外部的环境与机会机会存在于未来的变化之中我们何以知道未来的变化我们何以知道未来市场竞争格局的变化1712、环境的动荡度不断增强（安索夫）动荡度达到10度时，不确定时代的开始未来处于持续“变局”之中1813、不确定时代的开始（德鲁克）主导产业竞争格局的因素变得不确定不稳定不连续不可控复杂多变1914、产业内结构性因素顾客（经销商/用户）企业对手稳定因素突变因素演变因素未来变局2015、产业内“突变因素”自由竞争走向垄断“企业”成为独立变量（因变量－自变量）企业家的“创新精神”（人为因素）自由创新意志（愿望、追求）自由创新空间（选择的余地与可能性）自由创新能力（资源、方法、手段）2116、变化意味着机会（德鲁克）剧烈变化的竞争环境带来不尽的发展机会机会存在于变化之中大机会存在于竞争格局的突变之中企业存在的价值第二讲231、改变生存法则企业是市场竞争的独立主体企业必须依靠自己的力量依靠组织起来的“内生力量”基于企业“资源整合”的生存战略从“企业生存战略”到“企业文化建设”通用汽车公司、索尼、松下走向共和242、企业的目的人的存在价值，活着的本义，天赋人命企业必须弄清楚存在的目的弄清楚存在下去的目的弄清楚能够存在下去的目的253、企业的定义企业存在的价值与理由——并非自然之天命德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中。企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。依据存在的目的，给自身定义确立企业的存在价值与理由264、企业存在的价值与理由企业存在的价值是由贡献决定的是由给谁作多大贡献决定的（个人、家庭、致福、婚姻与职位）企业能否存在下去是由自己的生态决定的是由企业的“社会性”经营生态决定的275、企业的社会性经营生态本田的“三喜欢”原则1.造车者——员工（顾客）2.卖车者——经销商（客户）3.骑车者——消费者（用户）商学院“三满意”原则1.学生2.教授3.用人单位286、企业的存续基于“价值理念”价值观决定人的基本行为改革、发展、稳定国家宪法步步高原则297、企业长期存在下去的法则存在价值长期的存在价值超越对手志存高远308、企业的使命是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位。这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。319、企业使命的重要性德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。3210、使命例举波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”3311、使命的形成圣西门解释资产集聚与集中的力量圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行商业银行的使命成为欧洲大陆商业银行体系的范本南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发3412、商业银行的使命指导社会流动资产投向并使企业成为有意识的产业开发者3513、正虹科技的使命《正虹纲领》系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹科技要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。3614、使命与天道德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”企业的竞争战略第三讲381、改变长期生存的哲学长期生存＝发展经营生态志存高远第三者“插足”争夺市场，而不是满足市场或客户需求392、企业长期存在下去的法则争夺市场长期的存在价值超越对手志存高远403、存在下去的关键超越竞争对手两个猎人的故事争夺市场能力两个强盗的故事41市场地位创新生产率实物和金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感4、成败的关键425、成败的关键领域成败关键内在有效性外在竞争性436、外在的竞争性强调企业的产业地位强调企业的竞争方式强调企业与顾客的联系447、内在的有效性强调决策体系的有效性强调运行体系的有效性强调激励体系的有效性企业外在竞争性第四讲461、外在竞争性要点确立在产业领域中的地位或位势确立在产业价值链上不可替代的竞争地位47产品、项目、市场、行当、买卖进入一个产业参与产业价值链的竞争选择并确立在产业价值链中的竞争位置鱼网推销员的故事日本综合商社的故事蝶理的故事中储的故事2、改变进入市场的观念483、寻求价值链上的利润空间（微电子产业的微笑曲线）分销品牌机主机板系统集成零售微处理器操作软件R&D生产流通49织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售4、产业价值链概念505、确定在产业价值链的位置（鱼网推销员的故事）渔网的“进价与销售”差价不加价控制渔民控制厂家依靠事业的力量确立起存在的价值投机是难以持久的（电器商的故事）51蝶理专业经销商东炼纺织制衣6、控制产业价值链化纤生产厂专业经销商化纤生产厂（日本综合商社的故事）52质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（综合商社）7、控制价值链的手段53（中储的故事）单一仓储结构与单一组织功能沉重的负担土地税金、人员工资、资产折旧）健全“购运储销”功能配送中心水泥、混凝土、预制件、建材……8、强化价值链的控制能力549、产品经营方式中化国际地膜农药化肥国内经销商国际供应商（中化国际）•难以控制客户终端与资源终端•难以维持物流供应期量的均衡产业不扎根5510、企业经营方式分销零售丰乐岛依靠五大员控制种植农民（丰乐种业）•以控制市场（客户）的终端•维持西甜瓜供求期量的均衡5611、丰乐岛的五大员种子检验员土地测量员种植技术员病虫害防治员销售信息员5712、产业经营方式分销零售丰乐岛中化国际国际供应商丰乐种业控制上游资源控制下游客户企业内在有效性第五讲59产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；1.泰罗的效率来源（点）2.福特的效率来源（线）3.新世界的效率来源（面）结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。1、寻求系统效率的来源60效率原则的绝对性顾客原则的相对性（牙膏与化妆品）2、效率是绝对原则613、泰罗的效率来源（点）点效率＝工序效率时间研究---动作研究工具研究---环境研究624、福特的效率来源（线）线效率＝过程效率一分钟一辆汽车的梦想生产过程效率线效率的本质---协同（时间上的继起，空间上的并存）生产过程效率---流通过程效率63生产过程效率流通过程效率工商相互渗透的现实线效率在流通领域的延伸福特：大量生产以大量分销为前提5、福特的效率来源（线）646、长虹方式的缺陷以金融运作/商品运作打通流通领域背离消费领域缺乏对经销商的支配力过量存货与排空力弱化并存657、速度是规模的本质消费领域流通领域生产领域速度=通过三大领域时间668、卡西欧方式的应用变款式变产量变价格企业家---经营方式---竞争规则---未来格局---机会变款式的销售意义----价格卖透明----消费者与经销商的矛盾----总销量持续提高的办法空调、收录机、吸尘器、排气口679、TCL经营方式的特点卡西欧方式的应用1.变款式2.变产量3.变价格以速度冲击规模松下：大量生产以大量消费为前提6810、内部管理与外部交易的置换在产业价值链中确立地位确立不可替代的地位确立不可替代竞争地位6911、理发店的效率来源（面）挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的方式是简单的（理发师+洗头工）然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密）7012、海尔经营方式的困境降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减减价促销的极限现金流量依赖型企业7113、现金流量依赖型企业成本收入（利润：九牛一毛）7214、摆脱困境的逻辑控制成本主要驱动因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡时间与空间转换73QTt0t