目标管理与绩效考核

中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班1第一章目标管理与绩效考核门店目标管理和考核体系商品考核的标准信息化给管理决策带来充分的依据中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班2费用指标：是指总部对门店费用开支的定性指标包括1.门店费用率，费用占销售额的比例；（12%）2.人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；（2.8—3%）3.水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%)4.客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%)5.办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%)6.损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。(0.3—0.5%)收入指标：是指门店经营的各项数据要求包括•日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。•米效，门店每平方米的销售金额。•毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。•周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。•库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。•来客数，门店每天前来购物的人次。中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班3•客单价，门店每次交易所发生的平均金额。日常管理指标考核日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核包括门店卫生考核；门店考勤考核；门店设备维护考核；门店订货作业考核；门店屯货管理考核；门店收货考核；门店补货/理货考核；门店问题商品处理考核；门店变价管理考核；门店自用品控制考核；门店库存更正考核；门店商品退换货考核；门店商品调拨考核；门店商品盘点考核；门店顾客退换货考核；门店顾客投诉考核门店收银工作考核门店顾客服务考核；门店促销活动执行考核十九项考核督导中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班4门店考核的实施——门店考核由营运督导部进行经营指标的考核————经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印出上一个月的经营状况报表，交给营运督导部。营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。日常管理考核——运营督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。考核的评比与公布•营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况，上报营运总监批示•营运总监批示后于每月10日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前3名门店•店长应在每月12日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前3名的部门大组。•业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。•各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高公司盈利。中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班5商品考核——什么是A类商品？A类商品在哪里？商品考核的标准——交叉比率商品考核的标准——库存天数商品考核的方法——A类计划表商品考核的方法——新品与旧品商品考核的方法——商品大类角色定位中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班6商品考核的方法——综合收益定位商品绩效考核与调整结论及注意事项中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班7中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班8单品管理与绩效考核——交叉比率中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班9示范：1、单品之间的比较：可口可乐355ML10月份的平均销售成本金额为20万元，平均库存成本金额为10万元，毛利率为5%；红豆牌内衣10月份的平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额为12万元，毛利率为22%；请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。2、单品部门之间的比较：烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元，毛利率为8%；家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元，毛利率为19.5%；请比较这两个部门对超市的贡献度。3、门店之间的比较：1号门店第三季度的平均销售成本金额为1500万元，平均库存成本金额为2000万元，毛利率为12.5%；2号门店第三季度的平均销售成本金额为1200万元，平均库存成本金额为1000万元，毛利率为10.5%；请比较这两个门店对公司的贡献度。练习：1、乐百氏纯净水550ML上月的销售成本金额为8.5万元，平均库存成本金额为4万元，毛利率为6%；苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为1.2万元，平均库存成本为2万元，毛利率为25%；请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。2、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为20万元，毛利率为4%；休闲食品课6月份的销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为13%；请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班10单品管理与绩效考核——库存天数中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班11单品管理与绩效考核——A类计划表中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班12单品管理与绩效考核——新品与旧品中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班13新品引进的五种方法1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择3、根据价格带选择法进行新品选择4、根据高周转的超市特点进行新品选择5、根据产品的市场表现进行新品选择单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位单品管理与绩效考核——综合收益定位复习中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班14商品绩效考核与调整（图表分析）中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班15中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班16商品调整中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班17调整依据：根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映；委托调查公司，了解市场占有率；厂商销售数据；采购员经验；商品周转情况。调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类：重新定义，转移分类/商品删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名后2-5%；毛利过低（2%）不可删除商品：高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架3个月表现期）结构中必备品（通厕剂）信息化给管理决策带来充分的依据中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班18与商品考核相关的各类报表中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班19中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班20二、其他相关报表：1、《变动报告》：新增、终止交易的供应商。新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变动2、《商品调整建议表》3、《市调报告》4、《促销报表》5、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》6、《缺货周报表》《即将缺货报表》门店每日应在充分分析报表的基础上订货门店应重点分析销售前50名、销售后50名商品，及商品ABC分析中的A类商品和C类商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面，减少促销力度；门店应关注库存金额前50名和后50名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班21第二章库存管理与科学定货寻找最佳库存控制点1、库存管理的目标2、库存管理的方法3、库存管理的重点与难点哪一个门店库存更合理？超市A(2000㎡)库存：6222608元销售：2387108元库存天数：65天周转次数:5.6次超市B(800㎡)库存：1890542元销售：1683489元库存天数：33.7天周转次数:10.8次超市经营核心技术——库存管理一、库存管理的目标※保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存表现：加快周转\释放资金\减少损耗\减少人力\优化陈列缺货：缺货是生意的杀手库存大：周转慢则综合成本高中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班22保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存销售是经营目标，而有效的库存管理与控制是实现销售的方式年库存周转次数=月销售成本金额月平均库存成本金额×1216库存天数=平均库存成本月销售成本×30库存天数=平均库存成本月销售成本×30库存控制的目标店部门大组类单品逐级扫描关注各级末10名的情况；重点：零销量品\零库存品\高销量品中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班23练习（一）：1、A门店每月销售康师傅红烧牛肉面金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店康师傅红烧牛肉面的库存天数。2、B门店休闲百货8月份的销售金额为56万元，平均库存成本为80万元；C门店休闲百货8月份的销售金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲百货8月份的库存水平。库存天数指标参考（一）：业态库存天数年周转次数库存控制的目标百货45生鲜5天食品16店22天家电22服装45家居30大家电15天小家电30天30天洗衣机15天X牌洗衣机X牌X规格的洗衣机积压：换位置降价促销积压：缩排面退货删除新品——扩排面增订货量加快订货频率针对各级发现责任人针对各级发现整改对象针对各级设定整改目标期限中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班24大型综合超市28-30天12-16次标准超市25天14-16次便利店20-22天18-24天库存天数指标参考（二）：酒水饮料20天家庭用品50天清洁用品22天文化用品52天休闲食品28天休闲用品52天干性副食26天大小家电35天食品24天鞋35天冷冻冷藏15天非季节服饰35天熟食3天季节服饰50天鱼课15天百货45天蔬果杂粮10天面包3天肉课7天生鲜7天合计全店28天二、库存管理的方法1、订货：科学订货（数量，周期，单位）2、收货：品质、数量、时间准确拒收\全收3、仓库：合理库存大\小4、陈列：丰满5、数据：确保准确6、退货：退货管理与控制7、重点商品的控制（一）订货：科学订货（数量，周期，单位）1、系统生成自动建议补货定单2、关注各种非固定因素:促销、天气、竞争等；3、订货周期：4、订单金额：5、重点订单：季节性商品与促销商品的控制6、订单跟进中华零售网()2005（秋）中国超市金牌店长研修班25练习二1、飘柔洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。2、康师傅绿茶通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480瓶，单品最小陈列量为12瓶，已订货0件，仓库现有库存40件，请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。2.1.2订单——价格价格：1、与报价单完全一致2、不含税进价自动建议订单：=（订货周期+厂商到货所需天数+各种因素所造成延误到货天数）×日均销量–订货时库存–在途数量+单品最小陈列数量订单审核：主管、部门经理、店长（超过3万元/单）、现付（采购）库存太大——沉重的包袱库存太小——错过商业机会/犯罪科学订单（一）订货控制中华零售网()2005（秋）中国