HR-人力资源课程(01)

第一章人力资源管理概述1.11.2人力资源人力资源管理人力资源（HumanResource，简称HR）相关概念人力资源概念人力资源特点人力资源构成人力资本1.1.1人力资源的概念“人力资源”这一概念是在1954年，由著名管理学家彼得·德鲁克(PeterF·Drucker)首先提出来。在论述管理的职能——管理员工及其工作时，德鲁克引出人力资源的概念，即人力资源拥有当前其他资源所没有的素质——协调能力、融合能力、判断力和想象力。人力资源是指储存在人体内的，能按一定要求完成工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。1.1.2人力资源的特点1、时效性，个体所拥有的人力资源会随着时间的流逝而降低甚至丧失作用。一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁—60岁，最佳期为30—50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。2、能动性，人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成，具有主动性。衡量人力资源开发程度如何，就看开发者对人力资源能动性发挥得如何。3、双重性，既是生产者，又是消费者。4、可控性，其形成是可控的，不是自然状态下形成的，可有计划、有组织的培训和招募。有位教育学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要有组织、有计划地去培养。5、变化性与不稳定性，因时、因地、因人而变化。如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了。6、再生性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。7、开发的持续性。由于人力资源具有再生性的特点，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。8、内耗性。是人力资源特有的。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝1.1.3人力资源的构成人力资源构成人力资源质量教育状况技术等级状况劳动态度指标健康卫生指标绝对数量相对数量人力资源数量病残人口①适龄就业人口②少年就业人口③老年就业人口④求业人口⑤就学人口⑥家务劳动人口⑦部队服役人口⑧其他人口现实人力资源供给潜在人力资源供给人力资源绝对数量的构成图少年人口适龄劳动人口老年人口男60岁女55岁16岁••••••••••••••••平均寿命体质水平（健康卫生指标）婴儿死亡率每万人口拥有医务人员数人均日摄入热量人均受教育年限文化水平（教育状况）专业技术水平（技术等级状况）每万人中大学生拥有量大中小学入学比例技术职称等级结构每万人中高职人员所占的比例人力资源质量的构成对工作的满意程度劳动的积极性（劳动态度指标）工作的努力程度工作的负责程度与他人的合作性人口资源：一个国家或地区的人口总量，具体的、个体的人是其基本形态劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和，侧重于劳动者数量人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称，着重强调人力资源的质量1.1.4人力资源的相关概念数量与质量的统一人口资源人力资源力资源人才资源数量质量劳动四个概念的包含关系人力资本：对人力资源进行开发性投资所形成的，可以带来财富增值的资本形式，是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。1.1.5人力资源与人力资本(HumanCapital)1、两者概念范畴不同。人力资源是一个社会范畴概念，它从劳动能力方面反映一定时期社会的资源存量，属管理学研究范围。人力资本属于经济学范畴，它着重从价值方面反映一定时期的财富量的存量和流量。人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。人力资本是资本性人力资源，存在于人力资源中。2、两者所关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，人力资本关注的是收益问题；3、两者目的不同。人力资源管理的目标是人力资源的合理配置和流动，人力资本管理目标则在于实现投资回报和收益递增。4、两者研究角度不同。人力资源将人力作为一种资源，从人的潜能与财富关系来研究人的问题；人力资本将人力作为一种投资对象，从投入与收益的关系来研究人的问题讨论：应用人力资源与人力资本的概念差异，分析以下两个企业在管理中有什么问题?案例一：现在，许多企业的招聘广告的内容十分雷同，如：35岁以下，本科以上学历，3年以上工作经验，能流利使用英语等。王先生，他的公司在招聘时能流利使用英语交流，为了找工作，他在应聘时在口语上下了不少功夫，应聘面试时和考官侃侃而谈，顺利过关。然而，工作半年之后，他除了“hello”“byebye”之类的，几乎没有什么使用英语的机会。案例二：孙先生，大学毕业后来到X公司作销售，三个月之后被炒了鱿鱼。后来孙先生又到了Y公司，不到一年后就被提升为销售主管。孙先生到了X公司后，人力资源部就让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品资料和公司简介给了他，安排他去行政部领了办公用品，将他介绍给同事，最后下达了销售指标。孙先生没有销售经验，拿到的资料都是对客户的宣传资料，很简单，孙先生瞎闯了几个月之后，根本没开张，结果被炒了鱿鱼。孙先生到了Y公司后，人力资源部首先对他进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对于公司有了全面的了解，到了销售部，又接受了关于产品知识、销售技巧的训练，销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程。在这之后，才让他在老销售员的带领之下开始工作。在每周的销售例会上，销售经理还不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快入门，销售业绩不断上升。拥有丰富的人力资源并不能保证企业成功！曹操，出身于为世人所不齿的宦官家族，但曹操说：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可”，并大胆引进人才，“唯才是举”，甚至包括张辽、徐晃等曾经背叛过的人。刘备，出身于没落的皇族，以卖草鞋为生的认为“举大事者，必以人为本”，通过各种途径，把关羽、张飞、诸葛亮等核心人才尽揽麾下。孙权，“招延俊秀，聘求名士”，手下有周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊等人。与此的反例，出身于四世三公的袁绍“外宽内忌，好谋无决，有才而不能用，闻善而不能纳”，纵然有颜良、文丑、高览、张郃、淳于琼、许攸、郭图、审配、逢纪、田丰、沮授等人才，却被荀彧评为无用之人，纵有百万，何足道哉！最终七十万人的袁氏集团对十万多人的曹魏集团，一战官渡失守，从此节节败退，最后被无情的淘汰出局。人力资源数量身体素质能力素质人力资源质量素质个体素质团队素质人格素质知识、技能结构知识、技能水平思想道德素质专业结构整合能力结构整合人格结构整合层次结构整合年龄结构整合学习能力创新能力应变能力信息处理能力决策领导能力人力资源管理机制用人机制激励机制考评机制约束机制人力资源竞争力要素构成1.2人力资源管理（HRM）HRM发展历程HRM概念HRM六大模块HRM目标HRM原理人力资源管理：组织为了实现组织目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。1.2.1人力资源管理的概念杰出企业管理理念变化60年代关注生产环节的管理70年代重视市场销售的管理80年代偏向资产运营的管理90年代以来强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理经验管理制度管理文化管理经营团队人力资源策略与困境典型事例•能力互补创业团队•职业经理人体系•鼓励建立能人文化•以个人魅力吸引人•感情留人、事业留人、待遇留人•人才培养机制缺乏，缺乏中层干部•考核机制不合理•法人治理缺失、高度集权、缺乏授权•“桃园结义”•“三顾茅庐”、引入“海归”马超•“我弟张飞在百万军中取上将首级,如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”•口号“复兴汉室”•“五虎上将”之下没有多少可用干部•魏延的悲剧•鞠躬尽瘁，死而后已三国人力资源管理董事长：刘备\阿斗CEO：诸葛亮、姜维蜀刘的人力资源管理•家族式用人•拥有人才却没有竞争机制授权•没有实现家族化向职业化转变•江东人才济济，舌战群儒•终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴•高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样•“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”•推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗•后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊三国人力资源管理东吴的人力资源管理董事长：汉献帝\曹丕CEO:曹操\司马懿•利用企业品牌•建立个人品牌，不惜代价，揽人才•不重出身重业绩、能力•忌讳“功高盖主”•优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力•发布讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集•挟天子以令诸侯•在建安15年发布《求贤令》“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之”•留徐庶、过五关斩六将•烧书简与哭典韦•善待张绣、贾诩、刘备•功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场•司马懿、司马昭篡权三国人力资源管理曹魏的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例总结：1、企业高层决定人力资源战略；2、人力资源战略决定人力资源管理体系；3、人力资源管理体系决定人力资源管理绩效；4、人力资源管理绩效决定企业绩效。人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理1.2.2人力资源管理的六大模块1、组织机构的设置，建立组织结构，明确各部门工作职责与工作权限；2、企业组织机构的调整与分析，在企业的不同发展阶段，对组织机构进行调整和优化；3、企业人员供给需求分析，建立人力资源风险预测和防范机制；4、企业人力资源制度的制定，完善招聘、培训、绩效、薪酬体系相关制度的建立和健全；5、人力资源管理费用预算的编制与执行；6、开发人力资源发展战略计划，培训人才，培养人才，人尽其才，才尽其用；7、工作中的绩效因素，充分运用行为导向型考评方法、结果导向型考评方法，提高劳动生产力；8、员工授权与监管，充分发挥个体优势，调动员工的积极性、主动性和创造性。人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析，个性分析，合理定岗，任职要求；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案，针对尖端人才，制定更加优惠的政策；7、离职面谈，加强与离职员工的沟通，做好安抚工作，找出管理上和制度上的弊端，更好地改进管理工作；8、降低员工流失的措施。1.2.2人力资源管理的六大模块1、建立培训制度；2、制定员工发展规划并确定培养目标；3、培训需求分析；4、培训方法的选择；5、制定培训规划；6、计划与经费预算；7、新员工入职培训（课程设置，岗前培训，在岗培训，换岗培训，技改培训，安全生产培训）8、培训效果评估的方法；9、撰写培训评估报告。1.2.2人力资源管理的六大模块人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理1、准备阶段，建立合适的绩效管理体系2、实施阶段3、考评阶段（考核表单）4、总结阶段5、应用开发阶段6、绩效管理的面谈7、绩效改进的方法8、行为导向型考评方法9、结果导向型考评方法1.2.2人力资源管理的六大模块人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理1、员工满意度调查，定期对行业及地区薪酬状况进行调查2、构建全面