决策商界三十六计(1)

决策商界三十六计当我偶然读到《三十六计》的英文翻译版时，我扪心自问，这本古代中国兵书能否对现今的商界起到某种作用。借助《三十六计》分析了近300个当今商战案例后，我大彻大悟，那些计谋饱含着东方的智慧，是通过竞争赢得复杂商战的强有力工具。《三十六计》这部兵书，为我们如何影响、超越对手，并保持住优势，提出了新的视角。它并没有倡导必要的武力，恰恰相反，它只是扩展了想像力，帮助我们在竞争日益激烈与关系日益错综复杂的当代世界里，激发出连贯的创新思维与策略。目前的社会，信息泛滥，竞争趋于白热化。撇开其他因素不谈，与较低的通信成本及快速的技术发展相比，创新策略重要得多。产品生命周期越来越短，跨行业竞争正在形成，竞争对手的日益增多迫使每一个参与者都要有自己独特的优势。结果是竞争步伐加快，比赛更富生气，而冲突的特点，却与在中国战国时期（公元前475年~公元前221年）诞生《三十六计》时的背景极其相似。本书旨在揭示，无论是在当今商界，还是在古代的中国战乱时期，三十六计同样奏效。许多公司包括微软、索尼和可口可乐，早就在不知不觉中运用它们，在最具争议的论战中赢得了先机。有两个兴趣吸引我最先关注《三十六计》。首先，我10岁时开始对东方哲学感到好奇并着手学习中国的兵书。几年后，我父亲，一位交际学教授，引领我接触道家学说和禅宗。此后，在我来自南非的母亲及其家族的鼓励下，我持之以恒地探究东方与南非的哲学真谛。我对《三十六计》的第二个兴趣，在于它们也可以用于商业，可以说是非常棒的商业策略。在沃顿、哥伦比亚及伦敦商学院求学时，令我最兴趣盎然的故事，是一些公司在很多情况下只动用了极少的人力物力，以创新手法击败了竞争对手。毫无疑问，规模效应可以保证长远赢利，成为夺取持久竞争优势的重要因素，犹如戴比尔斯（DeBeers）主宰钻石业，美国铝业（Alcoa）称雄钢铁业那样。然而，那些机会在当前的信息时代并不多见。竞争的另一类形式是：通过保持一系列暂时优势，获取谋略上的胜利，来保证公司连绵不断的成功。当我发现《三十六计》涵盖了赢得商机、快速发展的锦囊妙计后，我激动万分。尤其是我察觉到《三十六计》在中国之外鲜为人知，我更备受鼓舞。西方人已经接受了《孙子兵法》，但对它的姐妹篇《三十六计》却鲜有耳闻。在过去精心撰写并被证明确凿无疑后，《三十六计》触及了人类一如既往的本性。哪怕经历了工业革命、信息时代及因特网潜力，我们想像中发现的新游戏，实际上都存在着古代的、被长久遗忘的先例。尽管我们觉得自己早已进入以新规则为基础的“新经济”时代，其实回头一望，才怅然悟出，游戏规则根本没有变化。如同政治和生活本身，商业还是建立在一成不变的实力与生存的原则上的。人类的本性没有改变，被历史证实的战术依然与当今休戚相关。第一部分阴阳/二极性第一计欲擒故纵第二计抛砖引玉第三计上屋抽梯第四计调虎离山第五计远交近攻第六计借刀杀人第七计围魏救赵第八计反间计第九计混水摸鱼第二部分无为/顺势第十计釜底抽薪第十一计关门捉贼第十二计偷梁换柱第十三计美人计第十四计打草惊蛇第十五计趁火打劫第十六计走为上计第十七计顺手牵羊第十八计假痴不癫第三部分无常/持续的变化第十九计隔岸观火第二十计李代桃僵第二十一计空城计第二十二计以逸待劳第二十三计反客为主第二十四计假道伐虢第二十五计金蝉脱壳第二十六计苦肉计第二十七计借尸还魂第四部分上兵无兵/间接行动第二十八计指桑骂槐第二十九计声东击西第三十计暗度陈仓第三十一计瞒天过海第三十二计无中生有第三十三计笑里藏刀第三十四计树上开花第三十五计擒贼擒王第三十六计连环计附录A三十六计，逼则反兵，走则减势。紧随勿迫，累其气力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃。需，有孚，光。——《三十六计》我们通常不让被围之敌逃窜。试图全歼被围之敌，要付出时间、金钱，甚至生命的代价，因为敌人被逼无路可走，势必拼死反扑。你即使取胜，也不长久。败敌时刻想着复仇，但倘若他们心甘情愿归顺，那就非常有用。关键要素：–你“征服了”敌人。–纵然有能力，也别杀敌人。这一策略揭示了两条真理：–控制对手，需要付出非常多的精力。–强权能压人，但不能收心。君王应该让人畏惧，换言之，假如他无法赢得爱戴，则应避免仇恨；因为他不惹人恨，他就会令人感到敬畏……——尼科洛·马基雅维利，《君王论》第17章欲擒故纵人们谈论最多的公司对立最详细的事件，发生在可口可乐与百事可乐之间。它始于20世纪来临前夕，而且，它仍然占用了当今顶级商学院工商硕士们的学习时间。这对对手的奇妙之处，在于同我们通常设想的敌对大相径庭。这是一场双方谁也不想赢的战争。可口可乐与百事可乐之间动态的平衡，在实践中印证了二极性原则。1886年，佐治亚州的一位药剂师首创了可口可乐配方，几年后，可口可乐作为一种品牌饮料被介绍给公众。7年后，百事可乐紧步后尘，由此导致两个对手长达百年的对峙。1893年，北卡罗来纳州的一位药剂师发明了百事可乐配方，百事可乐移植了可口可乐特许经营的商业模式。至1910年，可口可乐有370家加盟商，百事可乐为270家。可口可乐与百事可乐之间连绵不断的竞争令人瞠目结舌：A有个创新，B立马仿效；B有个创意，A随即模仿。当一家公司绞尽脑汁，独创新产品、新商业模式或者新渠道的优势时，对手即时追踪它的努力，亦步亦趋。彼此都在既独特又模仿地想别具一格。瞧瞧10年多那段时间里的主要事件，便能明了那种模式的步伐。创新模仿1980年——可口可乐停止在可乐中用糖，代之以低价高果糖谷物糖浆百事可乐3年后照搬不误1984年——百事可乐用阿斯巴甜取代糖精，以增加日常食品的甜度6个月后，可口可乐也采用阿斯巴甜1984年——百事可乐推出2升的瓶装饮料4个月后，可口可乐推出自己的2升瓶装饮料1985年——七喜发动了成功的广告战，吹捧无咖啡因的种种好处可口可乐与百事可乐也在当年对各自产品发起无咖啡因的宣传尽管他们都把对方视为仇敌，但谁也离不开谁。没有百事可乐，可口可乐也许不用2升装瓶。没有可口可乐，糖也许不会被百事可乐减至极限，因为它从未想到以高果糖谷物糖浆取而代之。1988年，时任百事可乐首席执行官的罗杰·恩里科（RogerEnrico）说道：战争应该被视为一场不流血的持续战役。没有可口可乐，作为最早、最活跃的竞争者的百事可乐，日子将很艰难。他们越是成功，我们就该越精明。如果可口可乐不存在，我们祈祷有人造出它来。可口可乐与百事可乐玩着猫捉老鼠的游戏，亦步亦趋，不离不弃。当一方跌跌撞撞时，另一方一跃而起。但是，那种跃起绝不是致命的。我们对意图争论不休，但结果却很明显：100多年了，可口可乐与百事可乐互相刺激迈向顶峰，而没有“独赢”。归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。——《孙子兵法》七擒收心公元225年，中国分别由三个国家统治着。多年来，蜀国费尽心机，想收掳西南的某个部落，却劳而无功。蜀主请军师诸葛亮破解难题。以其出色的军事才能，诸葛亮完全可以发动一场决定性战役，驯服离心离德的部落。他担心那种胜利的代价太大，也不持久。由此引起的愤恨，无疑会使统治该地区变得复杂无比。为了收复部落的人心，他决定施用欲擒故纵的策略。他把目光盯在南方部落的首领孟获身上。孟获的军队与蜀军的首次交锋，表明孟军根本不是训练有素、装备精良的蜀军的对手。蜀军全擒了孟军3位将领。获胜后，诸葛亮非但没有囚禁他们，反而好酒好肉招待并释放了他们。原本引颈求戮的将军，无疑感激涕零。之后，孟获亲自发动了攻击。蜀军巧用计谋，灵活调动部队，孟获本人沦为阶下囚。但诸葛亮的举动又出人意外。他既不囚禁或处死孟获，反而询问他是否愿意同蜀国结盟。孟获一口回绝，但承诺若再次被擒，他愿俯首称臣，归附蜀国。诸葛亮为孟获解缚，用美酒佳肴招待他，放他回家。蜀军将领问诸葛亮为何不杀了孟获，以彻底了断此事，诸葛亮解释道，他要赢得南方部落的人心，而不是击溃他们的军队。孟获又策划了第2次进攻。他的一位被诸葛亮擒获并释放的将军，那次几乎丧命。两种截然不同的遭遇——被敌方释放，却差点被自己的头领处死——彻底改变了将军的忠诚度。他抓住孟获，把他交给诸葛亮。孟获第2次成为蜀国的俘虏。诸葛亮又问孟获是否愿意归顺。孟获再次拒绝。诸葛亮又为他释缚，招待他，放他回家。孟获回到部落后，处死了将军。孟获又谋划第3次攻击。这次他同弟弟带领大批扮做平民的随从，去给诸葛亮送礼。他们想一旦进入诸葛亮的营寨，就对蜀军发动奇袭，一举生擒诸葛亮。诸葛亮早就识破了他的圈套。袭击发生时，蜀军早已严阵以待。他们逮住了发动袭击的孟获。然而，孟获再度拒绝归顺，诸葛亮再次放了他。孟获接着发动了4次进攻。有一次，孟获及其部下陷入了蜀军设置的机关。另一次，一名忠实于孟获的部落头领反戈一击，抓住孟获，把他交给诸葛亮。再有一次，孟获与其部下诈降，但在搜身时，被蜀军发现他们私藏匕首和剑，企图伺机刺杀诸葛亮。每次都问孟获是否愿意归附，在他拒绝后又释放他。在第6次被擒后，孟获的追随者越来越少。孟获对蜀军的辎重队发动了第7次攻击。辎重队在2周内，同他玩了一场猫捉老鼠的游戏，他们一会儿安营扎寨，一会儿佯装撤退，接着又安营。在最后一次追逐中，孟军发现自己误入山沟，陷入重重包围，大量孟军阵亡。孟获第7次被擒。这次孟获发觉追随者更少，元气大丧，终于投降诸葛亮，其部落也愿接受蜀国的统治。诸葛亮赏给孟获一片土地，授权他管辖南方部落。当被问及为什么要给孟获权力，而不派蜀人去统治时，诸葛亮解释道，南方部落的臣民对孟获的忠诚，将比对整个中国的统治者更甚，而且，通过一场猫捉老鼠的游戏，他已收服了孟获的人心。这种胜利一定会更持久。天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先也，以其无以易之也。水之胜刚也，弱之胜强也，天下莫弗知也，而莫之能行也。——老子，《道德经》第80章总结大多数西方商人把眼光盯在击败对手上，但本策略却认为，那样做未必会使自己受益。二极性显示，最理想的成功，取决于对手的成功，至少是它的继续存在。把二极性原则运用于竞争，揭示了完全有别于西方传统观念的竞争模式，那就是，竞争是相互依赖的，是共舞，不是战争。这种模式扩展了我们的思维，启发我们看到新战略的可能性。它激励我们自省：“不把对手打得一败涂地行不行？能不能换种方式呢？”如同下一篇策略的描述，领会了二极性对平等交换的价值，将会解放我们的思想。假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。——《三十六计》第一计“欲擒故纵”警告不要围敌过紧，以免他们死命相拼。而本计谋“上屋抽梯”，却教你如何包围敌手。抽走我方的梯子，迫使自己的部队去争取胜利，赢得胜局；抽走对手的梯子，防止他们逃跑，逼迫对手在我方占优势的情况下竞争。在本计谋中，“梯子”借指进出通道。梯子保证人们能进入战场，并在必要时撤退。没有供撤退的梯子，结局就很明朗：我们惟有一种选择——取胜才能生存。关键要素：–诱使对手进入你控制的区域。–封闭对手及自己部下撤退的路线。通用电气削减了近10万名雇员。微软诱使大不列颠百科全书爬上其屋顶1988年，《大不列颠百科全书》是全球最享盛名的英语百科全书。它最初于1786年在苏格兰出版，是最老的百科全书之一。经过130年的出版、修订、再版，它拥有两笔难以逾越的财富：可靠性和深刻的内容。这些财富，是百科全书行业赖以成功的关键要素。作为投资1000美元购买全套百科全书的读者，当然希望其内容有权威性，而且详尽无遗。这些财富俨然可以抵挡任何挑战。想跻身此行业的新竞争者，先要承担几年的亏损，才能撰写、改写其内容，慢慢地树立可信度。《大不列颠百科全书》的地位似乎不可动摇。然而当年，即1988年，微软把目光投向百科全书领域。它为公司的多媒体集团聘用了一位音响设计师，开始设计假定“可看的”电子多媒体百科全书光盘。5年里，微软设计、建立、组合了它认为可以创立百科全书超级价值的材料。它借用《芬克—瓦格纳百科全书》（Funk&Wagnall）的可信度和内容，添加了许多有别于《大不列颠百科全书》的特点：–检索能力——使用者可用多种途径检索信息。除了通常的按字母顺序检索，使用者还可用关键词、种类来检索。–多媒体——微软的研究表明，如果采用彩色图片和移动图像，儿童们会学到更多。所以，微软的《百科全书》包括了800幅7色地图（伴有发音，及