电力业务沙龙(电网建设)

基建项目管理培训材料2015.8目录项目进度控制管理234基建标准建设管理变电站典型设计施工图南网基建项目管理理念135基建项目验收程序和方法一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册业务梳理一级业务二级业务业务事项业务流程7103328管控策略负责型负责+指导型审批型指导型46419规范策略制度、技术标准、业务指导书、作业标准全网统一•基建管理指引•业主项目部工作指引•参建单位作业指引流程固化，功能完善，全面支撑•基建管理规定•基建项目管理办法公司业务管理体系基建业务管理体系与公司业务管理体系架构保持一致一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册政策、战略体系导则程序文件业务/作业指导书表格、表单、其他文档ISO9000/14000/18000PAS-55等体系规范性文件框架公司战略+职能子战略项目管理规定基建管理规定基建项目管理办法基建三册（管理指引+工作指引+作业指引）表格、表单、其他文档公司基建业务管理体系规范性文件框架项目管理规定：明确公司所有项目管理的阶段过程和管理要素基建管理规定：规范横向职能部门界面与纵向权限设置，明确谁做，做什么的问题基建项目管理办法：规范项目管理要素、方法和工具，明确做什么，怎么做的问题基建三册：规范项目参建各方行为，明确谁做，啥时做，怎么做，用什么做的问题一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册原有11项A类制度新的制度构架业主项目部工作手册业务指导书作业标准《基建管理规定》（职能管理）《基建管理规定》《业主项目部管理办法》《基建项目设计管理办法》《基建项目验收投产移交管理办法》《基建项目承包商管理办法》《基建综合统计与评价管理办法》《基建项目安全管理办法》《基建项目质量管理办法》《基建项目造价管理办法》《基建项目进度管理办法》《基建项目技术管理办法》《基建项目管理办法》（项目管理）《基建管理指引》（职能部门）《基建工作指引》（业主项目部）《基建作业指引》（参建方）一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册原《基建管理规定》新《基建管理规定》第一章总则第二章职责和定位第三章主要内容与总体要求第一节管理模式第二节基建项目管理第三节基建安全管理第四节基建质量管理第五节基建进度管理第六节基建造价管理第七节基建技术管理第四章附则第一章总则第二章职责和定位第三章管理模式第四章技术管理第五章采购管理第六章安全管理第七章质量管理第八章进度管理第九章造价管理第十章综合管理第十一章附则明细横向职能部门管理界面和纵向管理权限设置明确基建管理原则和目标优化基建管理业务事项一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册1总则2术语和定义3职责4管理内容和方法4.1流程和角色4.1.1项目分类和分级4.1.2项目管理流程4.1.3项目组织4.2项目决策4.2.1项目来源4.2.2项目前期决策管理4.2.3项目前期工作4.2.4项目投资决策管理4.3项目统筹4.3.1项目相关方管理4.3.2工作分解结构（WBS）4.3.3项目目标4.3.4项目管理计划4.3.5项目变更控制4.4进度管理4.4.1指导工期4.4.2进度计划4.4.3进度管控4.4.4沟通管理4.4.5项目启动、试运及移交4.4.6项目关闭4.4.7项目后评价4.5技术管理4.5.1设计管理4.5.2设计质量控制4.5.3“四新”应用4.6采购管理4.6.1需求管理4.6.2招标采购4.6.3合同管理4.6.4供应商管理4.7风险管理4.7.1安全风险管理体系执行4.7.2风险识别与评估4.7.3风险管理计划4.7.4风险控制4.8质量管理4.8.1质量管理原则4.8.2质量管理计划4.8.3质量门4.8.4质量门管控4.8.5文档管理4.9造价管理4.9.1估算、概算和预算管理4.9.2赢得值分析法4.9.3费用变更管理4.9.4结算管理4.9.5决算管理4.10项目经理职业发展4.10.1项目经理职业模型4.10.2基本专业知识和能力4.10.3项目管理专业资质认证4.10.4项目经理授权4.11持续改进4.11.1应用与改善4.11.2单个项目评估4.11.3项目管理成熟度评价一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册需要解决的问题：基建“七+六”管理成果如何传承、固化？如何与国际接轨？项目管理需要什么“套路”？项目管理人员怎样实现专业化和职业化？过程规范化如何“再现”？怎样持续改进？一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册10（一）成果传承、固化十项目经理职业发展十一持续改进关注人的发展关注项目管理持续改进流程和角色一项目决策二项目统筹三进度管理四技术管理五采购管理六关注项目标准化管控七+六管理成果传承造价管理九风险管理七质量管理八项目组织人员资质组织流程、方法项目控制及持续改进项目管控认证透明度安全（S）、质量（Q）功能要求有限预算费用（C）完成期限时间（T）目标项目一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册（二）国际接轨PM-csgPMBOKPM@siemensPAS551.总则1.引论概述0引言2.规范性引用文件2.组织影响和项目生命周期术语和定义1范围3.术语和定义3.项目管理过程1.流程和角色3术语和定义4.管理内容和方法4.项目整合管理2.合同管理4资产管理体系要求4.1.流程和角色5.项目范围管理3.项目统筹4.1总体要求4.2.项目决策6.项目时间管理4.项目质量管理4.2资产管理政策4.3.项目统筹7.项目成本管理5.项目采购4.3资产管理策略、目标和计划4.4.进度管理8.项目质量管理6.项目经理职业通道4.4资产管理支撑和管控4.5.技术管理9.项目人力资源管理7.培训和发展4.5资产管理计划实施4.6.采购管理10.项目沟通管理8.项目协作4.6绩效评估和提升4.7.风险管理11.项目风险管理9.信息技术应用4.7管理层回顾4.8.质量管理12.项目采购管理10.持续改善4.9.造价管理13.项目干系人管理11.PM@Siemens的实施4.10.项目经理职业发展12.公司内部项目4.11.持续改进体系框架一致管理要素一致管理方法和工具一致项目经理能力要素一致确保四个一致：形成共同的语境，相同的指标，实现全方位可比一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册项目全过程决策阶段设计采购阶段建设实施阶段验收移交阶段收尾阶段建设准备阶段项目管理计划质量计划执行费用计划执行进度计划执行执行过程检查、监控持续改进PlanCheckDoAction业主项目部现场管控职能部门监督、指导、服务质量门管控风险计划执行（三）项目管理“套路”之PDCA循环一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册（三）项目管理“套路”之质量门（QualityGate）QGQGQGQGQGQGQG主网项目一级质量门设置QG：QualityGate质量门—是奔驰公司最先采用的一种产品质量管理模式。被誉为目前领先世界的10大生产实践之一。一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册•一级质量门由建设单位职能部门负责管控，二级质量门由业主项目部负责管控•质量门需要对风险、质量、进度、费用等目标进行回顾、检查和评估，文档资料作支撑•采用红绿灯控制质量门管控文档要求红绿灯1个关键项不满足●＜40%●＜90%●＞90%，且在下一个质量门前可完成●绿灯方可通过质量门！设置原则：业主方管理环节项目管理流程中跨职能部门的交接参建单位之间的工作交接项目里程碑事件或一、二级进度计划节点工程实体施工转序或重要隐蔽工程关闭前质量门等级基建项目质量门数量主网工程配网工程一级75二级85注：涵盖项目实施全过程（三）项目管理“套路”之质量门（QualityGate）一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册要点：•公司安风体系执行•随项目实施，定期识别评估项目风险•风险进行分级排序，实行分级管控•推行全员持证上岗•承包商考核扣分•作业控制实行“四步法”+施工机具管理“八步骤”•施工现场推行5S管理风险评估等级风险控制责任主体监督责任主体可接受施工单位施工安全员低风险监理单位安全监理中业主项目部业主项目部安全管理工程师高建设单位职能部门安全主管特高放弃、停止（建设单位）/落实责任主体，量化风险控制（三）项目管理“套路”之风险管控一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册费用BCWS(plan)ACWP(actual)检测时间CV费用偏差进度偏差SV进度T1年度固定资产投资规模来自项目实际进度需求，减少挤占份额，提升效益定期分析进度-费用偏差，及时采取纠偏措施，降低项目风险推进项目参建各方提升精益化管理水平费用偏差CV（CostVariance)=已完工作预算费用—已完工作实际费用，＞0，未超预算，＜0，超预算进度偏差SV（ScheduleVariance)=已完工作预算费用—计划工作预算费用，＞0，进度超前，＜0，进度滞后（三）项目管理“套路”之赢得值（EVM）一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册（四）专业化+职业化—发展模型申请经验评估认证D—项目经理C—中级项目经理B—高级项目经理A—项目总监职业发展通道项目经理的能力水平符合相应级别项目的要求认证流程知识专业的事，专业的人做——专业化做事的人，有平台——职业化SIEMENS公司职业通道：1.行政管理2.项目经理3.技术专家4.技能专家一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册IPMACompetenceBaseline(ICB)3.0—能力之眼国际项目管理专业资质认证标准ICB3.0项目经理46个能力要素1技术能力2行为能力3环境能力1.01成功的项目管理2.01领导3.01面向项目1.02利益相关者2.02承诺与动机3.02面向大型项目1.03项目需求和目标2.03自我控制3.03面向项目组合1.04风险与机会2.04自信3.04项目、大型项目、项目组合的实施（PPP实施）1.05质量2.05缓和3.05长期性组织1.06项目组织2.06开放3.06运营1.07团队协作2.07创造力3.07系统、产品和技术1.08问题解决2.08结果导向3.08人力资源管理1.09项目结构2.09效率3.09健康、保障、安全与环境1.10范围与可交付物2.10协商3.10财务1.11时间和项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本和财务2.13可靠性1.14采购与合同2.14价值评估1.15变更2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19启动1.20收尾与IPMA(国际项目管理协会)要求完全一致（四）专业化+职业化—能力要素一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册认证等级职业要求（ICB3.046个要素）职业经验认证内容有效期技术能力（20）行为能力（15）环境能力（11）123掌握程度（%）A级项目总监808080≥10年工作经验（其中要求2年及以上B级）申请表项目清单推荐材料自我评估项目报告面试5年项目报告+案例分析B级高级项目经理1005050≥8年工作经验（其中2年及以上C级）C级中级项目经理1003030≥5年工作经验（其中2年以上D级）项目报告+笔试D级项目经理1001010≥2年工作经验申请表自我评估笔试（四）专业化+职业化—认证要求一、南网基建项目管理理念建设背景建设架构管理规定管理办法基建三册20序号再教育积分途径积分分值（分）积分要求资质等级年度有效期内1参加公司或分子公司组织的培训2/天A-项目总监201002项目管理培训授课5/次3参与PM-csg体系建设和完善10/次4国家级刊物论文发表205公司级刊物论文发表106项目获公司优质工程8B-高级项目