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集团大运营工作组│1集团大运营工作宣贯运营中心许远航2017年6月集团大运营工作组│2目录对“大运营”者的要求四怎么“大运营”三什么是“大运营”二为什么“大运营”一近期出台文件与管理要求五运营中心│3为什么“大运营”第一部分集团大运营工作组│4为2016年经营指标的达成提供保障;把握新一轮的市场机遇,匹配集团的高速发展需求;应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挑战;为集团管控体系建设及做强区域做出积极探索;大运营目的:完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销。背景与目的集团大运营工作组│5人员组织构架的搭建完善,优先内部挖潜区域各业务口管控体系、流程的建立提高区域平台人员岗位胜任力资源储备完成——《碧桂园集团高管会议纪要(2015年9月)》管控到位权责清晰区域平台做实做强帮扶督导培训区域集团协助区域完成过渡力争一至两年时间实施要点:集团进行过程帮扶,可在试点区域初期派驻工作小组,协助区域共同完成平台搭设及完善工作。背景与目的莞深区域已作为试点运营中心│6什么是“大运营”第二部分集团大运营工作组│7“1对1对1”的工作平台:介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工作平台,工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。“横向协同、纵向打通”的机制:通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵向条线间工作壁垒,迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。“资源整合”的方法论:聚焦于问题的解决,而解决的方法、路径以资源整合的思路、全局的观点来综合研判、实施及解决。“大运营”是什么运营中心│8怎么“大运营”第三部分集团大运营工作组│9集团层面区域层面质量(提升质量)进度(扭转前松后紧)成本(实施有效控制)助力营销(保供货、交楼及良好口碑)工程管理中心制度保障过程监督客户关系管理中心交楼管理及时维修运营中心明确计划标准强化考核激励成本管理中心聚焦“成本策划、合约规划”过程监管财务资金中心、人力资源中心、采购中心、研发设计中心等(包含但不限于以上中心)工程技术部客户关系管理部运营管理部成本管理部区域其它职能部门大运营思路:横向协同、纵向打通协同配合各版块横向协同统筹质量、进度、成本等各版块,实现集团及区域各职能部门之间的横向协同和集团战略与要求向区域、项目的纵向落地,有效解决战略末端失效问题,打造一体化大运营体系。一、管控思路集团大运营工作组│10注重过程管控,以过程促结果,以成败论英雄。以区域大运营组作为监督主体,项目作为责任主体,作为管控工具进行正负向激励,实现“三完美,一助力”——完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销;重实践、轻理论,效率优先,解决问题。目的要清晰,用目的来判断和寻找答案;横纵结合,以横促纵,过程中完善体系,做实做强。横向协同不是最终目的,最终目的是为了服务项目,以及做实做强区域。二、“大运营”如何实施集团大运营工作组│11各职能中心内本职工作正常开展,无需向大运营工作组提报。1对于新区域,集团大运营工作组与区域合二为一快速开展工作;对于新项目,区域大运营工作组与项目合二为一快速开展工作。2集团工作组重点帮扶20%左右有需要之区域。3三、“大运营”总体要求集团大运营工作组│12成立集团大运营工作组,组长:陈斌副总裁;组员:运营中心:夏翠微、姚云翔、林晓燕、李伟志、李龙威,投资中心:王凌蓝,成本管理中心:杨玉林,人力资源中心:赵梦,营销中心:梁晓珊,研发设计中心:李丹俊,采购中心:陈思卓,工程管理中心:吴绍权,客户关系管理中心:袁靖,财务中心:闻江波,信息管理中心:赵刚,沪苏区域:郑永彦,湖北区域:文敬东,广西区域:谢永祥,福建区域:莫军,安徽区域:张和平,浙江区域:张远川;工作组秘书:运营中心李延岭。注:小组成员均有权代表其所在中心表态及决策,区域领导则担当专家角色,对集团大运营工作建言献策。业务之间内在冲突打破内部壁垒工作协同的不充分管控过程中的真空地带集团各中心职能部门实现:对区域、项目全方位、多角度的管控帮扶给予经集团批准之决策权重点关注工作原则:按集团利益最大化作为原则,以解决问题为目的,代表集团做到“及时反应,快速决策”。四、组织保障——集团层面目标及战略一致性大运营工作组聚焦围绕项目达成“成就共享”、“同心共享”及各项经营目标,如何做好前置策划,保证各项目在实施过程中的思路清晰、目标明确。集团大运营工作组│13月度例会原则上全体参加,每月下旬首个星期二上午,讨论共性、覆盖面广的议题,重点关注“横向协同”。不定期会议由集团大运营工作组组长视实际情况需要确定,解决集团层面相关专题与区域提请问题。临时动议可使用微信等方式随时跟进、解决,并形成记录,需要时报莫总、小组相关成员,重点关注“纵向打通”。上述会议由陈斌或授权人士主持,均形成纪要,只列会议决定与结论,不记录成员发言内容。抄报莫斌总与小组成员,小组成员安排所在中心内传阅。四、组织保障——集团层面——运行机制集团大运营工作组│14集团工作组输出要求与方法论:区域工作组根据自身情况实施与落实,亦向集团上报好的经验与方法。集团与区域工作组间保持良性、必要频率的互动。工作组下安排专题小组跟进专项工作,指定牵头人及成员,在指定时间内完成工作,过程中随时与工作组组长商议。四、组织保障——集团层面——运行机制集团大运营工作组│15上下联动内部管控目标协同:围绕经营目标,制定部门及项目计划目标,做好平衡,确保战略一致性策划先行:确保项目目标的达成,将策划工作前置资源协同:整合内外部资源,为目标达成提供保障经营决策:协调解决各项目在经营过程中出现的问题,代表区域快速决策问题反馈:对于出现需要多个中心部门共同处理或涉及重要经营决策等自身无法解决的问题,由区域工作组负责统筹上报至集团工作组寻求支援经营目标达成区域大运营工作组确保解决问题1、所有区域参照集团做法成立区域大运营工作实施小组,由区域分管运营领导牵头(区域工作组组长具体名单见附表),接受“集团工作组”领导,能动开展工作,发挥驱动器与罗盘的作用;2、集团工作组对于权限范围内的问题及时反应与决策,对于权限范围外的问题则连同处理建议一并提交总裁进行决策。定期召开会议解决总部横向协同的各项议题,对综合排名落后的区域实施帮扶集团大运营工作组直接推进五、组织保障——区域层面——运行机制提供方法论集团大运营工作组│16对项目如何实施强的过程管控,实现前紧后细,做到质量有保障、成本可控、进度正常;过程中及时发现问题,按照“二八原则”解决问题,实现所有项目问题的全覆盖;依托大运营工作平台以及“横向协同、纵向打通”与不断积累总结的方法论来开展工作;不同阶段目标设置的优先顺序会决定某些目标或单一业务指标必须要有一定的妥协和容忍度,大运营工作必须做好横向的牵头工作,实现综合的公司利益最大化。“二八原则”:项目自身解决所发现问题的80%,剩余20%上报区域大运营小组解决;区域大运营小组解决项目上报问题的80%,剩下20%报区域总裁解决;区域总裁解决掉上报的80%,而解决不了20%上报集团大运营工作组;集团工作组解决其中的80%,剩下20%提报莫总裁决。五、组织保障——区域层面——管控原则集团大运营工作组│17各项工作包括但不限于以下几个方面:I.区域自行组织召开大运营工作启动会,会议需明确区域大运营工作机制与决策机制等;II.能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题,做到“横向协同”;III.对于各项目提出的所有支援需求或问题请示等,立刻予以跟进及处理,做到及时反应,快速决策及“纵向打通”;IV.按集团要求抓好各项目质量、进度、成本、安全、环保、文明施工等方面工作,实施强过程管控,及时发现问题、解决问题,尽全力杜绝恶性事件的发生;V.对于区域自身无法解决的问题,无论任何性质与范畴,请立即上报集团工作组或在微信群中直接提出;VI.随时就该工作本身,在区域内做出适合自身发展状况的优化,及向集团工作组提出合理化建议或输出经验。五、组织保障——区域层面——管控要求运营中心│18对“大运营”者的要求第四部分集团大运营工作组│19对“大运营”工作者的要求作为大运营工作的一份子,必须要有:1、解决问题所需的专业的深度;2、统筹各业务板块知识专业的宽度;3、匹配公司发展全局与符合公司总体利益的经营高度。应快速提升大运营工作组的组织能力,同时提升人(个体)的能力组织能力:1、员工思维能力,即员工必须熟知并认同集团的管理要求;2、员工专业能力,即员工具备达成工作目标的能力;3、组织模式即公司制度允许员工发挥出其特长与能力。集团大运营工作组│20对“大运营”工作者的要求重则在肩,要深知使命与责任,快速成长、努力工作让大家引以为豪,充满成就感!必须要:1、敢管,做这项工作需要严格的管理,尤其是区域的同事要敢管;2、敢决策,具备承担责任、敢于决策的能力;3、“搞得掂”(cando),交给的任务要给以解决。“三个度”解决了“能力”的问题,在此基础上,提出另一维度的工作要求以解决“执行力”的问题:运营中心│21最近出台文件与管理要求第五部分集团大运营工作组│22综合排名:每季度由相应职能中心按要求对区域内质量、成本、进度等工作完成情况打分,通过赋予不同权重予以综合评分并分为一级区域(含特级区域)和非一级区域(含新成立区域)2个榜单排序公布。对于持续排名靠后的区域,集团大运营将责令整改、通报批评、约谈并实施帮扶。一、集团大运营综合评分管理及考核办法(2017年修订版)质量评分成本评分进度评分综合评分排序每季度公布持续2个季度排名后面的区域全年排名前列的区域通报批评及约谈2个榜单分别奖励40%30%工程管理中心客户关系管理中心成本管理中心运营中心30%集团大运营工作组│23一、集团大运营综合评分管理及考核办法(2017年修订版)对于一级区域(含特级区域)榜单全年排名在最前列的区域授予运营管理大奖,作为集团内综合大奖给予最高奖赏。上述奖励将在集团年会进行颁奖,具体奖励情况以总裁审批版发文为准。注:1、以上所有奖励均按税前形式发放,奖金的分配方式由区域总裁自行确定。2、项目数≤3个的区域参与季度评比,但不参与年度评优;3、若区域通过一级区域评审,且参与至少1次一级区域榜单季度评比,年度按一级区域榜单参与评优;4、若区域在本年度出现合同交楼逾期、重大业主群诉事件、重大质量、安全事故、集团要求执行不力等情况,经评委会评判后将取消年度评优资格。全年排名最前列的区域一级区域(含特级区域)非一级区域(含新成立区域)第1名“运营管理大奖”并奖励100万元第2-5名“运营管理优秀奖”并分别给予60万、60万、40万、40万的奖励第1-3名“运营管理新锐奖”并分别给予“50万、30万、20万”的奖励集团大运营工作组│24编号分类具体事项2016年条款内容2017年条款内容备注1评分计算规则板块缺项(1)在计算综合得分时,对各板块实际的打分利用“五档递进内部平均法”进行折算,得分范围设在60-120,最终得出相应的考核评分;(2)若某区域某板块缺项,则不计算此版块权重。(1)在计算综合得分时,对各板块实际的打分利用“五档递进内部平均法”进行折算,得分范围设在60-120,最终得出相应的考核评分;(2)若某区域某板块缺项,以该板块平均分补齐。2奖罚办法排名方式按季度、年度公布大运营综合评分及排名。(1)分为一级区域(含特级区域)和非一级区域(含新成立区域)2个榜单按季度、年度公布大运营综合评分及排名。3奖罚方法处罚制度(1)对于连续两个季度综合排名处于后三的区域,集团将通报批评并要求区域总裁在次月的高管会做检讨。(1)对于两个榜单中连续两个季度排名处于后三的区域,集团大运营将给予通报批评、约谈等处罚。一、集团大运营综合评分管理及考核办法(2017年修订版)集团大运营工作组│25编号分类具体事项2016年条款内容2017年条款内容备注4奖罚办法奖励制度(1)综合排名第二至第五的区域分别给予90万、80万、70万、60万的奖励,综合排名第一的区域则授予“运营管理大奖”并奖励100万元
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