亲近客户及其他价值原则

哈佛《商业评论》十大经典文章之一亲近客户及其他价值原则1迈克尔•特里过去，客户根据性价比来判断一件产品或一项服务的价值，而今天的客户将价值的概念延伸了，把购买的便利性、售后服务以及可靠性等方面都包含在内。不过，本文作者认为，这并不意味着今天的公司必须满足客户所有的期望，在每一个方面都有优异的表现。事实上，本文作者对40家公司进行了历时3年的研究后发现，诸如戴尔计算机、家居货栈和耐克等市场领先者都是凭借缩小而非扩大业务重点取得成功的。这些公司专注于3种价值原则——卓越运营、亲近客户和产品领先——之中的一种，努力为客户提供一流的价值。“卓越运营”是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地压缩一般管理费用，取消中间的生产步骤，削减交易成本和其他“摩擦”成本，并优化跨越职能和组织界限的业务流程。它们的运营方式与那些奉行其他价值原则的公司不一样。例如，戴尔就是卓越运营方面的佼佼者，它的高效运营模式使得个人电脑的购买者可以方便地买到价格低廉的电脑，而不必放弃质量或最新技术上的需求。“亲近客户”是指精确地细分并瞄准市场，然后针对这些缝隙市场的需求提供合适的产品和服务。在亲近客户方面做得出色的公司，一方面对客户有着深刻的了解，另一方面在运营上又有相当大的灵活性，这两个方面的有效结合使得它们几乎对所有的需求都能迅速响应。这类公司总是把客户服务看得比节省成本更重要。例如，家居货栈就要比同一市场上的其他公司更善于准确地为客户提供他们想要的产品或信息。为了帮助一位客户确定哪种产品能解决他家里的维修问题，家居货栈的员工们不管花费多少时间都毫不吝惜。他们把确保客户得到最合适的产品当成自己的第一要务，无论产品的零售价是59美元还是59美分，他们都同样认真对待。“产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。在运动鞋领域，不断追求创新的耐克公司就1迈克尔·特里Treacy&Company公司的总裁。本文首次发表于1993年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。1哈佛《商业评论》十大经典文章之一是产品领先方面的佼佼者。此外，产品领先者不会被自己的成功冲昏了头脑，它们会迫不及待地设法让自己更上一层楼。强生等公司认为，对于公司的未来而言，维持产品领先的前沿地位和势头比设法从现有产品或服务中获取全部的潜在利润更重要，因此这些公司都愿意以长远的眼光来看待赢利能力。本文作者说，一家公司要想成为行业领先者，就必须选择一种合适的价值原则，既考虑自身的能力和文化，同时又要考虑竞争对手的实力。但它面临的更大挑战是，坚持以此战略为重心，在整个组织中不遗余力地推行这一战略，并乐意改变组织的运营模式。企业要取得市场领先地位，有三条途径：卓越运营、亲近客户和产品领先。成功企业会选择其一做到出类拔萃，而在另外两条上力求达到行业标准。亲近客户追求卓越运营的公司竭尽全力使自己的运营精益而高效，而奉行“亲近客户”战略的公司则不断地调整和创造自己的产品和服务，使之同越来越细的客户分类相适应。这种做法耗资巨大，但亲近客户的公司愿意现在花钱来获得长久的客户忠诚。一般说，这些公司所看重的是客户对于公司的终身价值，而非一次交易的价值。因此，这些公司的员工们几乎会尽一切努力确保每位客户都能得到真正想得到的东西，至于初始成本则很少考虑。诺思通（Nordostrom）就是这样的一家公司，IBM在它的全盛时期也是这样做的，还有一个例子就是家具货栈。为了帮助客户确定哪种产品能解决他家里的维修问题，家居货栈的员工们不管花费多少时间都毫不吝啬。该公司的商店工作人员不会草草行事。他们把确保客户得到合适的产品当成自己的第一要务，无论产品的零售价是59美元还是59美分，他们都同样认真对待。个性化服务（individualservice）是家居货栈的特长。员工们把时间花在客户身上不仅是为了表示友好。他们之所以这样做，是因为公司的业务战略不仅仅是围绕着家居维修及改造产品的廉价销售，而且还围绕着客户对信息和服务的需要而制定的。只关注价格的消费者不在家居货栈的核心客户之内。其他奉行亲近客户战略的公司还包括包办公用品零售行业的斯台普斯（Staples）、制药行业的汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）,以及包装消费品领域的卡夫（Kraft）和菲多利（Frito-Lay）。这些公司设计的运营模式，使得它们能够分别满足每位客户或每个小型细分市场的需要，这2哈佛《商业评论》十大经典文章之一既是为了让客户满意，也是为了让公司能有更多赢利。由于拥有完备的基础设施体系，它们能够很方便地以多种方式生产和提供产品或服务。因此在对市场进行细分时，它们不放过任何微小的差异，并且乐此不疲。这些公司非常清楚这么一个原则：一次交易的盈亏与公司同一个客户建立终身关系所带来的利润有着重要区别。举例来说，一家领先的金融经纪公司知道，并非所有客户都需要同等水平的服务和带来同样多的收入。于是，公司的赢利水平在某种程度上就取决于它所设立的一个新系统，该系统能根据客户所需要的服务水平以及他们的惠顾可能带来的收入，迅速而准确地对客户进行区分。最近，公司又安装了一个电话-计算机系统，当客户打进电话时，可以根据号码对他们进行识别。这一系统会将资金大、交易频繁的投资者转给高级客户代表。其他客户——比如说那些一般偶尔买卖的客户——也许会转给实习生、初级客户代表或其他任何有空的人。无论在哪种情况下，客户的档案都会在接听电话前就显示在客户代表的电脑屏幕上。这套新系统体现了公司亲近客户的经营原则，它使得公司能够高效地对服务进行细分。比如说，如果公司的全国客户中只有400位喜欢使用一种极其费解的金融工具进行交易，那么这一系统就会把他们集中起来交给一位精通这一工具的客户代表。公司不必把所有客户代表都训练成熟悉金融服务每一方面的全才。此外，公司如果了解到某个客户群体的强烈兴趣，还可以有针对性地为他们提供某些增值服务或产品。例如，它可以在客户数据库中搜索，找出那些有兴趣将遗产税降至最低的富裕的退休人员，然后为他们量身定制一项服务或一件产品，并就这种新产品或服务的销售和使用专门培训一名客户代表。在迈向亲近客户战略的过程中，美国卡夫食品公司形成了一中能力，即在一家商店或一家连锁超市的几家商店，对其广告、铺货和运营进行调整，以满足惠顾这些商店的特殊顾客的需要。卡夫拥有的信息系统、分析能力以及受过良好教育的销售队伍，使它能够为销售其产品的连锁店制定所谓的“微铺货方案”（micro-merchandisingprogram），而且该连锁店有多少家分店，卡夫就可以有多少种不同的方案。每个社区门店的方案也可以各不同。但为了实现这一切，卡夫首先必须改变自我。它必须根据亲近客户战略的需要来创建组织，设立信息系统，并且对员工进行培训和激励。像大多数选择这种战略的公司一样，卡夫在营销运作上采取分权管理，目的是授权给真正与客户打交道的员工，也就是它的销售队伍。现在，卡夫销售推人员不是推行“一到切”3哈佛《商业评论》十大经典文章之一的销售推广方案，而是同每一位商店经理和区域经理合作，从一个庞大的计算机化的方案模型菜单中创建定制化的促销方案。卡夫不仅允许销售人员同客户合作，而且还为他们提供所需数据，使他们能向客户提出明智的，切实可行的建议。为此，卡夫装配了有个中央信息系统，从三个来源收集并整合信息。第一组数据是从每家商店收集而来，按照商店、品类和产品将消费者的购买活动层层分类，并显示出产品陈列和降价等因素如何影响购买行为。这组数据还提供了过去几年中购买特定产品的客户的概况，以及他们的购买频率。第二个数据库包含了全国3万家食品商店的客户在人口统计及购买习惯方面的信息。第三组数据购自一家外部公司，包含以9位数邮政编码来划分的地域人口统计数据。在卡夫的总部，公司的市场营销团队将来自这3个数据库的信息进行分类和整和，并把整理结果用来为销售队伍提供包括可行方案、产品、增值点子和销售工具在内的一整套资料。例如，市场营销团队将所有的购物者分成6个不同的类别，并分别命名为全价购物者（full-marginshopper）、计划购物并外在用餐者（pianneranddine-out），以及大众化商品购买者（commodityshopper）等等。接着，卡夫会为大客户们确定经常光顾它们各家商店的分别是哪一类购物者。卡夫的一支销售队伍甚至说服一家连锁店在一些商店里设置免下车售货窗口（drive-throughwindow）。在这些商店中，计划购物并在外用餐者—那些对购物行程进行规划并经常在外面吃饭的人—构成一个大的客户群体，这一做法使他们能更方便地在大型购物旅途中挑选食品。卡夫还能专门针对一些特殊活动—如橄榄球超级腕冠军赛（Superbowl）—为商店集群（storecluster）制订一揽子推广方案。它可以设计在某个商店集群中更容易获得成功的一种产品组合，并精确地指出什么商店应当进什么货，这样就减少了库存，而且能在正确的时间将正确的产品送到正确的地点。在重塑自我的过程中，卡夫仿效了其他行业中同样奉行亲近客户战略的一些公司做法。它的业务流程强调灵活机动和反应敏捷。它的信息系统收集来自诸多方面的信息，并进行整合和分析。他的组织结构侧重于对直接接触客户的员工进行授权。它的招聘和培训计划强调创造性决策的能力，以满足个性化的客户需求。它的管理系统对“客户终身价值”之类的观念予以认可并应用。在奉行亲近客户战略的公司里，必须有“由您做主”（haveityourway）工中所倡导的规范和准则完全符合这一主导思想。——完4